内容简介

作者根据自己在麦肯锡公司工作时积累的经验及脑神经学的专业背景，设计出一套问题解决思维模式—先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。

作者简介

安宅和人，进入麦肯锡咨询公司工作四年后，进入美国耶鲁大学攻读脑神经科学课程，仅用3年9个月时间就获得了平均费时7年多的博士学位。2008年，担任日本雅虎公COO。

抛弃常识

解决问题之前，要先查明问题。

提升答案的质量并不够，提升议题的质量更重要。

不是知道的越多越聪明，而是知道的太多会变笨。

与其快速做完每件事，不如删减要做的事。

与其计较数字多寡，不如计较到底有么有答案。

什么是有价值的工作

生产力=输出/输入，即工作成果/投入劳动的时间。想提高生产力只能增加输出，减少输入。有价值的工作是什么？高质量、仔细、无可替代的工作？这个答案连问题本质的边都没沾上。

有价值的工作由两条轴构成，横轴是议题度，竖轴是解答质，两条轴组成的矩阵成为价值矩阵。议题必须满足：两个以上的部分之间悬而未决的问题；与本质相关或无法辨别黑白的问题。议题度，指当前情况下，找出该问题的答案的必要性有多高。解答质，指对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度。

价值矩阵的右上方象限属于有价值的工作，越靠近右上方价值就越高。要想成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。大部分人认为工作的价值取决于解答质，而不重视议题度。如果真的想从事有价值的工作，给人留下有意义的印象，议题度才是更重要的。

原因在于对于议题度低的工作，无论如何提高解答质，从受益者（客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。如果想要接近右上方区域，应该先提升议题度，再提升解答质。即使无法立刻锁定核心问题，也应缩小问题范围，问自己：当下真正具有找出答案的价值的问题是什么？然后在缩小的范围中，从议题度高的问题开始着手。/*给任务按实现特定目标的重要程度排优先级出来，千万别想做什么做什么，生产率低，终止对当下无意义的任务*/

如何具备高效的生产力？

无论积累多少经验，也很难只尝试一次就产出高水平的输出。重要的是将这个循环迅速绕完，并重复多次，绕弯一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其为基础进行下一个循环。

思考不要用蛮力，工作不止靠努力

工时长短不是重点，重点在于只要交出有价值的输入就好。只有在确实产出有意义的成果之后才能获得成长，过度加班只不过是自我陶醉。是否以时间还是输出作为衡量标准，就是劳动者与工作者的区别。专业工作者存在的意义取决于可产生多少有意义的输出。

细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽

只依赖逻辑结构，且思考短浅又表层的人，是很危险的。面对问题时，需要针对各项信息，从复合的意义层面深入加以思考。为了确实掌握信息，不能只道听途说，必须亲自掌握一手信息。然后更难的是，将掌握的信息以自己的方式去感受。在现场可以掌握多少有深度的信息，正能直接显示出这个人的基本实力，因为这涉及到他的判断水准，和超水平的思维结构的建构力。

大脑只能认识大脑本身认为有意义的事情。是否有意义则取决于至今遇到过多少次类似事情是有意义的情况。实验：让猫在只有竖线的空间长大，猫看不见横线。对于大脑而言，可以处理特定的信息本来就是产生特定的意识，近似于激活对特定事情的信息处理回路。/*受个人阅历所限*/千万不要成为只用表面逻辑假装思考的人。

第1章 解决问题之前先查明问题

不要为了解决问题就立刻动手尝试各种可能，而是应该从查明议题开始，也就是从讨论“有什么必要找出答案”开始，并以“为此必须弄清什么”的思考流程着手分析。在团队内部先针对“这是为什么而做”统一共识。一般人看到答案，首先就想赶快找到答案，或觉得实际动手之后就会知道该怎么做，这正是做白工，生产力低的解决方式。

试拟假说

针对议题找答案，xx市场规模如何？这只不过是单纯的提问。通过设立XX，市场规模是否正在逐渐缩小？这一假说，才会成为可以找到答案的议题。

知道所需的信息以及该做的分析，建立假说才能第一次明确真正需要的信息以及要做的分析是什么。

让分析结果的解释明确化，在规则下，我们公司的利润是否有下滑的可能？建立假说的方式，让该找出的议题明确化。如果直说对新规则调查一下，这样令人根本搞不懂要调查什么以及调查到什么程度。

凡事都化为语言、文字

把准备彻底执行的议题与假说写在纸上。如果无法用文字表达，就说明查明议题与建立假说的方式不够周全。转化为文字时就知道究竟想要说什么，目前落实到什么程度。

用语言或文字表达时的重点

加入主语和动词。

用where,what,how取代why.

加入比较句，XX不是A，而是B句型。

成为好议题的三要素

具备选项，而且不同选择将对未来产生重大影响的议题，才是好的议题。假如商品A不畅销，公司的议题是：是要建立新品牌还是让老品牌继续下去？但这要先弄清楚不畅销的原因吧？究竟是商品A不具备优势，还是A有优势，但营销不好。根据不同选择，之后策略的重点将有很大变化。多反思：现在是否必须找出答案？真的该从这里找答案吗？

好的议题含有深入的假说。推翻常识：以为正扩大的市场，先行指标的阶段大幅缩减。用新结构理解所见所闻：找到共通点；找到相关性；找到群组；找到新规则。

可以找到答案。不要在找不到答案的议题上浪费时间。

用于确立议题的信息收集

接触一手信息。

掌握基本信息。避免凭自己的想法拍板。一般商业上推敲业务环境，只要持续观察：业界竞争关系；潜在进入者；替代品；业务下游（客户）；业务上游（供应商）；技术和创新；相关法规。

不知道就无法继续讨论的：数字和问题。

不要搜集过头。当对某个领域有兴趣，在刚获得信息的阶段，会有关心的内容和疑点，在探索答案的过程中会加深自己的理解并涌现新的智慧。对某个领域的一切都了如指掌的人，要产生新的智慧是极为困难的，因为手边拥有的只是几乎超越了所有想法。

确立议题的五个方法

删减变量。将于问题相关的要素，通过限定对象或按群组分类的方法加以删减，。

可视化。将问题的结构视觉化与图示化，整体该找出答案的重点。

从最终情形倒推。设想课题解决后的情形，整理与眼前情形的落差。

重复问。反复问：所以呢？加深假说的程度。

思考极端的实例。通过思考极端实例，探索关键议题。

第2章 分解议题并组建故事线

何谓议题分析

查明议题后，要充分提高解答质。能提高解答质、让生产力大幅提升的工作就是要发展故事线，并对这个故事线进行图解、制作连环图（思维导图），这两项合起来就称作议题分析。

分解议题

针对目前为止找不到答案的议题进行分解，直到分解成可解答的大小为止。分解的结果必须彼此独立，互无遗漏。分解议题的模板：该锁定什么领域？改构建什么样的制胜模式？具体如何实现？

编辑与组排故事线

根据经过分解的议题与各个议题的假说，编辑与组合成为能够验证整体议题的故事线。/*看不懂，没理解*/故事线的模板：如想要传达的内容是投资A，至少需要问为什么A有吸引力？为什么该着手处理A？为什么能着手处理A？

制作连环图

针对故事线各个次要议题，整合所需要的分析与验证的意向。

第3章 图解故事线

为什么是连环图？

找到议题验证并验证完该议题的故事线后，就要进行图解、设计分析意象（各种图表传达的信息）。在思考最终该传达的信息时，要思考什么样的分析会让自己赞同并能说服对方，再遵循故事线设计出内容。我把设置分析意象的步骤成为制作连环图。

分解议题、组建故事线都只停留在文字阶段而已。通过将具体的数据意象制作成视觉图像表达出来，我们立刻就可以看到最终输出的蓝图。

制作连环图的意象

遵循根据议题分解排列出的故事线，由需要分析的意象排列而成的图像，就是连环图。建议不要思考更可能获取哪种数据，而是以想要获得什么样的分析结果为起点制作意象。必须以验证故事线的各个假说必须要获得什么样的数据的观点大胆设计。

步骤一：找出轴

这里的轴是指分析中纵向与横向的扩展，是具体设计以什么为轴？用什么方式？所谓分析就是通过比较找出差异。在分析中找到合适的比较轴很关键，要思考用什么轴比较什么和什么才能找出议题的答案，这是制作连环图的第一步。

定量分析的三个模板：比较（柱形图）；构成（饼图）；变化（折线图）。基本上，分析是将原因端与结果端以相乘的方式表达出来，比较的条件是原因端，而评估条件的值就成为结果端。所谓思考“轴”，就是思考在原因端比较什么，在结果端比较什么。比如想要验证真笑的人比假笑的人健康，可以以笑的质量和人的健康为轴来比较，还有很多种取轴的方式。找到轴，并且找到比较、构成和变化三者的关系之后，制作出来的结果就是实际的分析。

步骤二：意象具体化

找出轴之后，就要放入具体数值制作分析与反思结果的意向。数值不是越精确越好，提前确认好需要的数据的精度。通过比较所得结果的不同表达出分析的涵义。（即为了什么而分析）

步骤三：清楚指出获得数据的方法

在分析意象的右边写下，用什么样的分析来实现什么样的比较或从什么信息来源获得信息。/*从想要的结果开始思考，但这样得出的数据目的性太强会准确么/

从直觉的特征看分析的本质

超过临界值的输入没有任何意义，无论是味道还是声音，都是超过某个强度就可以感觉到，而达到某个程度后就感觉不到，对于脑来说临界值是具有输入意义的界限；

人脑无法认知平缓的差异，只能认知那些异质或不连续的差别；

所谓理解就是联结信息；

持续联结信息将转变成记忆。

第4章 进行实际分析

什么是产生成果的输出

做出连环图之后就要进入将连环图化为实际的分析。不要贸然直接进行分析或验证，先查明最有价值的次要议题，进行这方面的分析和验证。应避免只收集可以验证自己假说的正确的资料情况发生。

重视循环次数及速度

无论什么议题，都要找出答案才算工作结束。不要追着数字原地打转，尽快整合才是重点。与其追求每一次的高完成度，不如重视处理的次数（循环次数）。而且，若以90%以上的完成度为目标，通常会无计可施浪费更多时间。自己要先认识到对接收者而言足够的程度，并刻意避免做得过头。与其重视细腻度不如追求速度，比起完成度，更重视循环次数。

第5章 整合传达信息

实现本质性和简单化

在着手整合作业之前，要先描绘达到什么样的状态才算是计划的终点？并不是只要做出简报数据就够了。描述的目标在于议题度高、解答质也高的输出，且可以让人印象深刻，让大家认同其价值。结果报告最终的输出形式，在商界大多是简报，对研究来说则以论文形式居多。无论什么话题都要以接收者没有专业知识为思考的前提，或相信只要传达了议题的背景，对方一个能够理解。

推敲故事线

确定逻辑结构，是否能以清楚的基本结构完成整理，前提有没有瓦解。

琢磨流程，顺序是否有不妥的地方，张力是否有不足的地方，是否有需要加强的地方。

准备电梯演讲，是否可简明扼要的说明结论，针对特定部分是否可快速说明。

琢磨图表

优异的图表究竟什么样？图表包含信息、标题、论据，下方注明信息来源。优异的图表应满足：具备依循议题的信息；论据部分向纵向及横向的扩展具有意义；论据支持信息。

让图表优异的方法

彻底落实一图表一信息原则。简报中常见类似“业界动向”等标题，这不算是信息，什么都不是。应该将这个图表想传达的是什么落实成文字。确认每个图表只包含一个信息，当有两件想说的事情，就用两个图表。

推敲纵向与横向的比较轴。人在看图表时，首先映入眼帘的是信息及整体的模式，其次才是用于解读该模式的纵轴与横轴。如果没选对适当的轴做分析，一定会失败。

整合信息与分析的表达。要找出最好懂的表达形式作为目标，尝试各种方法，思考目前的表达方式是否真的恰当。

完成工作吧

麦肯锡的教条：完成工作。在专业人士的世界里，努力是不会获得评价的，重要的是交出有价值的成果，努力只不过是获得评价的辅助办法，用于强调工艺的细致程度罢了。所有的工作交出成果才是一切，如果当成果不具备某个程度的价值时，那个工作就不具备任何价值。支持我们的并不是别人的称赞，而是交出的结果。这个价值的产生就源于从议题开始的思维。