曾经在美国一处高尔夫球场，一个弯曲狭窄球道的开球台上，看到一个标示：“你，高尔夫球手，要为你自己所击出的高尔夫球负起当责。”初看之下似无问题，继而一想，可能有些人会有意见了：高尔夫球手苦心孤诣、千方百计总想打出好球，可是球艺难精、总有失手，再加上风势变化莫测、视野又不佳。于是，球终于打到人了—— 你认为你该负有全责？或者，还有其他一些人多少应分担一些责任吧！
球场规则，你现在有了意见。那么，职场上呢？
你同意或不同意下列陈述？
1. 我对我自己在职场上的成功，负有完全责任。
2. 不管我的工作环境如何，我总是要有很高生产力。
3. 纵使外在条件不公平，我对工作成果仍然负有当责。
4. 不需等待被通知，我经常主动加入训练课程，以提升我的技术与竞争力。
5. 当碰上很需要教练性或辅导性工作时，我总是能展现很强的人际关系技巧。
6. 不论是否会影响到我的个人人际关系，我都会要求我的队员守住承诺。
7. 为了达成团队成功，我愿意检讨我自己的当责问题。
几项同意，几项不同意？想得越多，不同意的越多？！
美国硅谷创投家林富元曾说：成为杰出领导人的要项之一是，争取与接受超出你责任范围以上及以外的工作。林富元与陈五福是橡子园创投公司的共同创立人，阅人无数，经验丰富；他鼓励企业人主动地争取，或至少被动地接受，更高一层的工作与责任，以迈向成功。
这个人为什么要承担个人当责？为什么会多加了一盎司？我们得先谈谈个人当责的特质。
4.1个人当责的特质
个人特质是指一个人的特性（characteristics）、品质（qualities）或特定行为（behaviors）。个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“教”。一般认为，学校或MBA课程应至少“教”一部分至某一程度，另外一部分则需组织或机构来“培育”。因为培育需要有一个实际管理或领导的舞台；所以，一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。“专业技能”再加上“人格特质”已经越来越受重视，需求也越来越迫切；因为专业技能发展到一个程度后，就是人格特质决胜负了。
“个人当责”是一种很重要的领导特质。有个人当责者，会有下列特性、品质或行为，现在与未来的领导人亟需确认、培育、强化与建立。
1 有个人当责者，有强烈的成果感
为了达成任务、交出成果，当责者：
☼ 了然责任范围，对于分内事，当然全力以赴。
☼ 对于非分内事，但足以影响其成果者，当然也会去做；纵使非属本部门事，也想法扩大自己的影响圈。
☼ 随时想改进绩效，欢迎别人回馈；有难时，会即时请求别人帮忙，共抵于成。
☼ 对于无法控制的因素，定义清楚后就不再抱怨；宁愿多备妥些可控制的，藉资弥补。
☼ 总是想：多做一些、多问一些、多改一些。
☼ 在生活上，也志向清楚；做了原本不必做的事，造就了自己，也改善了周遭的人。
☼ 知道要订目标在110分，才更有可能达成100分；知道准时参加会议的，多是早些就到的人。
2 有个人当责者，有强烈的信任感
为了达成任务、交出成果，当责者：
☼ 喜欢了解全案，不会满足于“上级交办”；他们查清楚来龙去脉、前因后果。
☼ 计量、计算过：这些成本投入后的得利—— 各种利是不是合理？
☼ 做事公开，把所有问题端上台面；会主动报告已完成的，及未能完成的；不会只报喜不报忧，他信任人，也被信任。
☼ 重视后果，不会失败后打起太极拳，舞得风雨不透。
☼ 知道：当责就是信赖。有个人当责，就要被人信赖，也信赖别人。
3 有个人当责者，从思想起动
当责者知道成果不一定能达到，但也先为成果（或后果）负责。因为行动引发成果，所以为行动负责；因为思想导引行动，所以也为思想负责。
当责者能拥有自己、拥有环境，同时拥有因与果。他知道很难掌控环境，很难掌控别人；但很有力、也很有利的是能掌控自己，从掌握自己的思想做起。
4.2个人当责：问好问题
问好问题有助于澄清思想，可以引发后续许多有关“行为”与“行动”的连锁反应及其结果。
杰克•韦尔奇在1981年4月接任GE的CEO后，不久，即在GE的纽约总部会见并请益彼得•德鲁克。德鲁克问了他两个问题，之后剧烈地影响了韦尔奇的思想，也引发了GE后来惊天动地的巨大转型。韦尔奇在接受访问时，曾回忆起这段往事，他说：
德鲁克问：“如果，你以前并未进入这一种事业中，那么你今天仍想要进入吗？”
德鲁克又问：“如果，答案是否定的，你又将如何处置？”
两个问题导引韦尔奇的第一个GE大变，就是大家所熟悉的：GE各事业，如非第一或第二，立即整顿、出售或关闭的处置方式。
这个简单问题所引发的核心策略改变，之后影响韦尔奇与GE自1981年至现在，也让GE又一次蜕变成美国最成功的公司。
彼得•德鲁克还有一句“问话”，也在当责世界里引发越来越大的回响；成为实践个人当责的第一模式。在他1963年名著《有效经营者》中，他提出了一个单一的世界性问题：
“什么是我可以贡献的—— 贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？”
德鲁克认为，世界各地的商业领袖与专业人员，如能如此不断地自问，则可因此被引领而将成功带入组织或机构之中。
其实，这种强烈的个人当责感，在40余年后的今天，有了更多的商界领导人与杰出人士，更加体验出话中的跨时代深意。
“什么是我可以贡献的？”成为经典之言—— 它在“个人企图心”与“交出成果”之间架起了桥梁。
“以前的领导人，是知道如何讲述的人；
未来的领导人，是知道如何发问的人。”
—— 彼得•德鲁克
在美国专门从事个人当责顾问的约翰•米勒发展了一套所谓的QBQ工具，成为实践个人当责的第二模式，希望能把个人当责应用到实际工作与生活中。QBQ原文是：The Question Behind the Question（问题背后的问题），整个基本逻辑是这样的：
要注意问问题：
☼ 问题背后有问题。
☼ 答案就在问题里。
要问更好的问题：
☼ 做更好的选择。
☼ 得更好的答案。
☼ 导向更好的成果。
所以，企业人要常自问，如：
☼ 我可以做什么而有所贡献？（“What can I do to contribute？”）
☼我可以怎样做以成就不同？（“How can I make difference？”）
所以，先别谈行为与行动，光一开口就知道思想已陷入十足推拖拉、交相指责、抱怨等受害者循环内了。米勒先生还有QBQ三原则，整理出来后，扼要叙述如下：
-
问好问题要以“What”或“How”开始；但
☼ 不要“为什么？”（Why）—— 因为总想抱怨。
☼ 不要“何时？”（When）—— 因为总想推拖。
☼ 不要“谁？”（Who）—— 因为总想指责。 -
句中要有“I”
☼ 不要用你、他及你/他们。
☼ 个人当责一定由“我”自己开始。 -
要聚焦在“行动”（action）：没有行动，一切都是空谈、都成枉然。
4.3个人当责的自我实践
实践个人当责的第三模式是康诺斯与史密斯在“奥兹法则”中提出的，他们所描绘的个人当责是这样的：
“我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果？
所以说，为了要“交出成果！”这个最终目标，我是愿意多做一些什么的：
☼ 纵使资源不怎么充足、环境不怎么配合！
☼ 我可以多做什么以改善状况？
☼ 我怎样把今天的工作做得更好？
☼ 我怎样可以更进一步了解你？
☼ 我怎样可以多支持他人？
这里谈的“what else”意义正是One more ounce之意；或者，更确切地说是：多加5％或10％，甚至如台湾友讯公司所倡导的20％，还有老虎伍兹在接受访问时说的：“我每一次击球，都是120％的专心与努力。”
综上所述：
在德鲁克的第一模式中，比较重视的是绩效与成果。因此希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果。这当然是当责锁定的目标，乃至是延伸目标（stretch goal）。
在米勒的第二模式中，比较重视的是：中间的过程。因此明白指出如何做好“QBQ”，不宜有质问或自问时用开头字如：Why（导向抱怨、受害），或Who（导向指责、推卸），或When（导向拖延、受害）。米勒还提出更具体的挑战：“你今天QBQ了吗？”
在康诺斯的第三模式中，比较重视的是启动因素及各种努力的掌握。既然，当责最后标的已定；要确保标的100％完成，就不要在乎投注入105％或110％的专业精神。
这三种模式都是个人当责从“思想”引发“行动”的有效方式，不论你加强的部分是前面的因、或后面的果、或中间的过程，都可以具体实践个人当责。
弹去心上层层灰尘，我相信，人类心灵深处总是希望承担起当责的。对事业与人生有一份拥有感或归属感，是令人兴奋的；同样地，自主感、成就感以提升绩效，是企业人心底永不止息的企望。
西方人常说：心甘情愿的负担，就不成为负担。承担个人当责不是压力缠身、不是秋后算帐，是一种内心企盼、一种潜能释放。想想看，多少项目、工作屡屡在权责不清、推拖拉扯之间，更是令人夜不成眠、痛苦不堪。
个人当责，当然是个人的一个自由抉择。你做出抉择了吗？
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