我有一个工作一直很忙碌的同事，不管他在什么岗位、什么职位、什么时段，永远见他都是一副“天下忙碌、舍我其谁”的架势。我曾经给他提过一个站着说话不腰疼的建议：你可以授权啊？
那个时候的我，还只是一个初入职场的菜鸟，带着满腔不知天高地厚的傻天真，以为自己提供了一个多么高大上的建议。后来我发现这个自以为是很棒的建议，并没有被采纳。当自己经历了几年职场的摸爬滚打后，我对同事多了理解，因为“授权”其实真的没有那么简单，对很多人来说，它甚至有些沉重。
01 为什么难以授权？
每个人都有自己的局限性：时间有限、精力有限、能力有限。（尤其在社会分工如此精细与多元化的今天，我们不需要样样精通的“大拿”，对于组织来说，“大拿”能带来的效率与风险是同等的。）组织更需要团队式的合作与协作，能让个体的优势和团队的合力得到最大程度的发挥。
合作与授权，都是针对个体的局限性，让行动井然高效的方法。
道理谁都懂，可是为什么做起来还是有点难？其实包括我，特别是前几年的时候，虽然嘴上说着授权，但其实根本不能做到真正的“大撒把”，放心地把“权”授出去。
为什么难以授权？我想大家在授权的时候，内心会不会升起下边几个问题？
他能干好吗？
万一出错了，我还得重新返工，不是更麻烦？
告诉他怎么干的功夫，我自己都干完了，还折腾个啥啊？
02 如何做到授权？
如果上边那几个问题一直困扰你，你是没法“放心”地把工作或者任务授出去的，结果就是5+2、白+黑，天天变加班狗。要想不孤军奋战，试着变换一下角度，问自己下边几个问题：
这件事是不是只有我能干得好，其他人都干不好？
我还可以让哪些人协助我一起完成一些任务？
假如我能把一些事情授权给他人干时，带给我的价值是什么？带给他人的价值是什么？
我不愿意授权给他人，我的担心是什么？为了解除我的这些担心，授权时，我可以做些什么？
前几年，我负责的工作还比较单一，动动脑子、勤快点都能完成；可是后来，承担的工作越来越多，靠自己根本没办法完成了，必须学会授权。
其实授权，也是一种合作。
用上边的这些问题问自己，其实是在帮自己建立一种信念：即每个人都是OK的，只要我们用对方法，就能达到完成任务、合作共赢、提升能力、各取所长的和谐统一。分享几点我关于“授权”的几点心得。
03 授权的策略
明确授权的边界。不妨将要处理的事情或者需要完成的任务列出清单，然后将可以授权的工作勾画出来。这个时候，你要有自己清晰的标准，一般决策类、结果类的任务是不能授权的，而过程类和能力短板类的工作，可以用授权的方式完成。比如我近期列出的17项任务，关于一个论坛的议程确定、与其他部门领导的沟通、向上级汇报工作进度这样的任务必须本人亲自参与，是不能授权的。而论坛文册的设计与校对、主持词的撰写、去其他部门盖章、寄送东西这样的任务，就完全可以授权。
注意区分方法和习惯。如果要授权，请记住结果导向。你将某项任务授权给别人来完成，可以给他介绍一些你的成功经验，这样授权的效率会更高。在你成功的经验中，如果是方法可以传承；但如果仅仅是你个人的习惯，就不能要求别人一定按照你的要求来办事。比如你要授权别人设计一个活动的海报，你自己习惯用的绘图软件是Photoshop，你出于自己的习惯要求别人也用同样的软件，必然会给对方带来压力。所以，我们在授权时，只要详细告知我的要求、标准、时限与最后的呈现结果，至于人家用什么方法，就别太操心了好吗？
尽量做到人事匹配。找对人授权也很关键。如果你把校对的工作交给一个粗心大意的人，把记录考勤交给一个温柔心软的人，把数据分析交给一个连统计软件都不会用的人，看上去你是授权了，但是任务的完成效果会大打折扣。所以，发现别人的能力特长优势，把合适的工作安排给适合的人，也是很重要的。
我讲了这么多，也许你仍然觉得很难放心地把一项任务授给他人，我很理解，因为授权其实也不仅仅是合作，而是培养。看上去似乎是别人帮我们完成了工作，但实际上我们要投入的更多：需要我们投入时间去教，去激发动力，还要去容忍和接受可控的错误，把一定范围内的损失，当做培训与成长的资本。
总之，授权也是一种艺术，授权不是推脱，反而需要我们承担更多责任，话不多说，一起修炼起来吧！
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