“ 如果一家公司不理解我为何选择“雇用”他们的产品，也不会明白我为何会选择其它公司的产品。 ”

在《创新者的窘境，破局之道》总结时说道：

帮助客户去“完成”他们的“任务”，摒弃和“任务”无关的产品改良工作。产品需要定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身，更不能单纯从企业（卖方）自身角度出发定位。

那么什么是客户想要完成的“任务”呢？我们还是从一个故事开始吧...

清晨的奶昔

一家快餐连锁品牌店，希望能卖出更多的奶昔，提升奶昔的利润。

于是，这家连锁店花了数月，极尽细致地研究了这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接着提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？亦或者量再足一点儿？” 消费者阐述了他们喜好。

连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新，而且相比其它品牌连锁店的奶昔，他们还创造了“健康”奶昔的概念，以实现产品差异化。万事俱备，就等着新兴奶昔投入市场大放异彩了。

几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发生。

What？工作人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。为什么呀？

另一批研究人员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来为他们做什么事情。他们对购买奶昔的人进行了详细记录：人们是在何时购买奶昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其它食品吗？他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？等等。

这段详细记录得出了一项令人吃惊的结果：很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，购买者几乎都是独自来到店里的人，并且这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。

研究人员向这些人提出问题：“您买这个奶昔是拿去做什么呢？” “当然喝呀。”消费者一脸懵逼回答道。

研究人员改变思路，进一步询问“如果您明早这时候不购买奶昔，那您会选择购买什么？”

消费者思索了一会儿说道：“这真是一个难回答的问题。以前我试过香蕉，但香蕉几口就没了，开车长路漫漫寂寞难耐呀。也试过饼干面包什么的，但它们会弄的我衣服和车里到处都是碎屑。甚至我因为时间不够买奶昔而直接吃士力架，不过那真是太罪恶了，早餐不应该摄入这么高能量。”消费者忽然两眼放光，接着说道“后来我无意发现了你们店的奶昔，那简直太棒了。一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管，能吃差不多半小时，足以打发车内无聊的时间。而且喝奶昔只需要一只手，干干净净，并且奶昔放在我车里的杯座上刚刚好，完全不用担心泼洒出来。”

研究人员似乎明白了什么——“帮我提提神，为我在开车的途中增添点儿乐趣。”这也许才是清晨奶昔的价值所在。

产品研发人员在新兴奶昔产品中拌入了小块的果粒，期望驾驶者不经意吸到奶昔中的小果粒时，会感到意外、惊喜，为枯燥的晨间驾驶增添些许小确幸。同时，他们也把奶昔做的更浓了一点，这样驾驶者喝的时间就更久一些。

最终，连锁店的老板们看到了他们想要的结果——新兴奶昔的销量极具攀升。

奶昔是帮助顾客完成“任务”的一种选择

1.顾客到底为什么购买奶昔？

因为它要奶昔帮助他完成一个“任务”——“帮我提提神，为我在开车的途中增添点儿乐趣”。也就是说，这些消费者们不仅是在购买一款产品，而是在“雇用”这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的“任务”。

促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。

所以，我们必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么。从而让我们提供的产品和服务去帮助他们更好得完成这个任务。

2.这家连锁店奶昔的真正竞争对手到底是谁？

一般我们把其它同类产品的不同品牌方作为竞争对手，比如其它品牌店的奶昔。然而，从顾客的角度来说，这家品牌连锁店的奶昔的竞争对手是香蕉、饼干、面包、士力架...也有可能是豆浆、油条。

其实，一个产品或服务的竞争对手是顾客想要完成的任务的一切可选择方案。而且，当一位消费者决定购买这款而不是那款产品的时候，他的脑海中便会生成类似于这些产品的工作简历的东西，从而让他清楚看到哪款产品能够更好地完成他的任务。

他们是带着一份“需要完成的任务”站在你面前的。

如何让客户为你的创新产品付款？

1.找到客户想要完成的“任务”

我们必须首先明确核心理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以完成某个任务。

每个任务都是其背景。

只有以任务发生的特殊背景为依托，我们才能得出任务的定义并成功创造出解决办法。在决定一项任务的背景时，我们可以提出很多重要的问题。比如“你在哪里？” “任务何时进行？” “你和谁一起？” “你半小时之前在干什么？” “你接下来要干什么？” “有什么样的社会、文化正在影响你？”，诸如此类。

背景也包括其个人属性，比如人生阶段（刚大学毕业/刚结婚/陷入中年危机无法抽身/马上就要退休了）、家庭情况（家里刚出生宝宝/年迈的家长需要照顾）、财务情况（身负重债/中产阶级）等等。

背景是定义（找到）任务以及找出完成任务的办法的基础，这是因为，客户想要完成的任务永远都深受背景的影响。

除此之外，任务还包含功能因素、情感因素和社会因素。功能因素不用多说，我们都时刻关注着。比如奶昔的口味、口感和分量等。而情感因素和社会因素往往躲出了我们的视野。在现实生活中，情感和社会因素有时会远远超出任何对于功能的要求。想想一位中国的中年子女，解决父母养老问题时，比如把父母送到养老院，这项任务的功能因素的确重要（养老院的环境设施、服务医疗等），然而，情感和社会因素或许会对这位中年子女所做的选择产生更大的影响。

想要找到客户想要完成的任务，我们就要将“需要完成的任务”的所有认识拼凑成一幅统一的画面，而不是将其分解成更细小的切片。让它形成一个包含背景，富有情感的完整用户故事。

就像你在拍摄一部记录短片，片子的主角是一个在特定背景下努力想要完成某个任务的人。这个人想要完成一个什么样的任务？此时的背景是怎样的？此人在完成任务的过程中，遇到了怎样的阻碍？客户是否通过某种补偿性行为，用不完美的解决方法来应付任务？客户对于更好的解决方法的“质量”的定义是什么，又愿意为此付出什么样的代价？

当你拍完这部短片，你就已经找到了客户想要完成的任务。记住，我们并非在“创造”任务，而是在发现或是找出任务。同时，任务本身虽然不变，但我们处理任务的方式会随着时间的推移而发生巨大的变化。这个变化，也许就是你创新的机会所在，比如打发通勤时间，从看书看报到追剧刷朋友圈玩游戏等。

同时，你也要知道，这个理念并不是万能的。当用户没有遇到真正的困难或是既存的处理方法已经足够好的时候，“需要完成的任务”理论是没有用的。

2.让客户决定“雇用”你的产品

客户想要完成的任务一直存在，是我们应对这些任务时所做出的创新在不断进步。为了雇用你的新解决方案，按道理来说，客户就必须要解雇一些目前采用的权宜之计或次优行为，包括解雇“什么都不做”这一解决方式。手机不仅能够显示时间，还能够通过与日历同步而提供闹钟和提醒功能，因此，人们一开始携带手机，大批的腕表便被解雇了。在我能够轻松24小时获得新闻资讯之后，便把每晚19:00的新闻联播解雇了（好吧，我承认是这是一个玩笑）。为了让我的产品或服务得到雇用，什么东西是必须要解雇的呢？这需要我们进行足够的思考。而不单纯只是考虑如何将自己的产品打造得更加吸引人。

一位客户做出关于解雇和雇用的决定，要比他走进你们“店面”的那一刻早很多，而且这个过程非常复杂。选择时，总是存在两股争夺主动权的相对力量，而且这两股力量都扮演着关键的角色。

红方：推动改用新解决方法的力量。

第一，背景所造成的推动力，也就是客户想要完成任务时遇到的困扰或难题，必须要严重到促使他想要采取行动的地步（痛点）。一个只是恼人或招人厌烦的困扰，或许不足以使人采取某种措施（痒点）。

第二，解决问题的新产品或服务所产生的吸引力也需要足够强大。客户需要完成任务的新解决方案，需要帮助客户更加有效地、便捷地、便宜地完成这一任务。

这是各家公司容易关注的领域，他们会问及产品的功能和优势，然后依据常理，他们会认为这就是通往创新的路线图。

蓝方：抗拒改变的力量。

有两种虽然看不到却非常强大的力量在同时起作用。然而，绝大多数的公司对这两种力量视而不见。这就是阻碍客户进行消费的两股力量。

其一，“现存的习惯”对客户有很大的影响。客户可能认为“我习惯用这种方法做事”，或是选择对困扰容忍，觉得“我虽然不喜欢这种方式，但至少现在我已经习惯了这种处理方法”。

其二，有一种或许比现有习惯更强大的力量，也就是“新方法所带来的焦虑感”，即“要是新方法没有旧方法好可怎么办”。客户往往会陷于现存的习惯之中，因为转换到新解决方法的想法会让人心惊胆战。

选择与你熟悉的恶魔共处虽然有缺点，但总归是可以承受的。就像诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼告诉我们的，其中的大部分原因在于，旧习惯的牵引力的主要来源是旧习惯不需要慎重考虑，且已经被人从直观上当作具有一定合理性的解决方法了。根据卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基的研究，从心理学角度来说，“规避损失”对人们的吸引力，要比获益的魅力大一倍。

其中，焦虑感起到的作用是很大的：对于成本的焦虑、对于学习新东西的焦虑，以及对于未知事物的焦虑，都会让人难以承受。创新者往往会全力推动改革，以确保解决客户困难的新解决方案足以吸引客户做出转变。但是，我们全然忽视了妨碍这一转变的强大阻力。

我们可以这样来思考：一项任务需要有足够的重要性，才能促使人们对行为做出改变——“我很痛苦，想要寻找一个比现在好一些的解决方法”。所以，新方法的拉力必须要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的惯性才行。就像奶昔战胜了几口就吃完的香蕉，产生碎屑的饼干。

你不仅需要理解用户想要雇用什么，还要知道他们需要解雇哪些东西来为新的解决方案腾出空间，这样更能做到有的放矢。

总结总结，敏而好学

想要提高产品或服务的成功率，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用产品。尤其是，客户（可能是企业也可能是个人）需要定期完成哪些任务，这将是一个高频且必须要完成的任务。当客户发展自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成任务。

他们的思考程序始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮助他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。

客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位与客户所在的情境中，而不是定位与客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性。

“需要完成的任务”理论还有一个好处，它可以“扩展”你的产品定位。比如一家小店，你可以定位成一家提供食物和饮品的店，你也可以定位成帮助客户快速完成就餐——出餐快，帮助客户完成商务洽谈——安静、隐私性好，帮助客户完成多人聚会——空间大...相应的，你的竞争格局也发生了变化，如快速完成就餐VS速食/面包/饿肚子，商务洽谈VS咖啡厅/办公室，多人聚会VS必胜客/KTV/PARTY。思维的转化将有助你更好地帮助客户完成任务，并促进客户“雇用”你的产品或服务。