最近获悉之前相识的一位私企老板转行做新能源了，资产抵押之后因为经营不善，结果资金链断裂濒临破产。现在导致核心人员流失，人心惶惶。

听完这番经历后让我唏嘘不已。这家公司曾经经营不错，订单做不完，但最近经济下滑之后业绩也跟随下滑，但终究是有订单在手。为何在此节骨眼上转型做新能源我也不得而知，但我推测是看到新能源受政策扶持，抱着蹭热点的想法来改善公司业绩。结果没想到事与愿违。

通过这段经历可以引出今天要讨论的话题——管理者如何避免「急功近利」？

避免犯错

管理者在做决策之前，都认为当下的决策是完美的，但在结果事与愿违之后，反思经验教训时，却又能总结出当初的种种疏忽，于是悔叹「要是当初我不这么做就好了，我太急功近利了」。
我们都知道这世上没有后悔药一说，但是管理者在面对错综复杂的信息需要做出决断时，不可避免地需要面对这样一个问题，「如何做出有效的决策？」换句话说，如何避免急功近利？

先来看看智者是怎么说的——
查理芒格说「要是我知道我会死在哪里就好了，这样我永远都不会去那个地方。」
查理芒格虽然是一位投资家，但是他的智慧远远超过金融投资领域，甚至其他行业的人都能从他的智慧中获益。
那么管理者要如何理解这句话呢？

这是一句蕴含哲理的话，在管理上就是如何管理未来的不确定性，这是一个更为广义的风险控制的话题。
回到这句话，管理者需要注意的是：重要的不是实施这件事有多么正确，而是如果不这样做是不是错误的！

社会往往会兴奋于某件事给他们的积极幻想，而厌恶其他事实的消极预示。而正是由于这个积极的幻想给了他们更大的期望值，而一旦愿望落空，失望和损失是不可估量的，这在传统的风险控制方面是无法做到的，所以需要管理者拥有查理芒格这般的逆向思维。
永远考虑如果不这样做会怎样，而不是幻想如果这样做会带来怎样的利益。

无独有偶，我熟识的另一家老板也遇到了同样的困境。

三年以前，在实体经济还没有下滑如此厉害的时候，这家公司业绩还是不错的，只是最近遇到了困境。于是这位老板苦苦思索变革之法。他注意到了家电市场的机会，这是一个和他主业完全不相干的领域。他感受到了该领域未来会给他带来巨大的利润，并且他也咨询了身边的朋友，获得了令他满意的答复。于是他大刀阔斧地开拓这个市场，结果呢？如你所知，我最近听到他说，家电市场先放一放，我的主业快完蛋了，我得去救场。

现在我们来看看为何这位老板和开头那位都失败了，为何他们预想的美好前景并没有如实出现？他们都承认自己做出了错误的决定，但为什么他们在实施这个决定之前却不这么认为？
因为急功近利者只会看到未来的利益，而故意规避潜在的风险。也就是我一直在说的，他们没有考虑，如果我不这么做是不是错误的？

甄别无价值的附和

这是我小时候听来的故事，我记忆犹新，多年来从中获益匪浅——

中国古代曾经有位美男子，他觉得自己也像人们口中所说的那般美。他问自己的妻子「我美吗？」妻子回答「相公，你最美。」他又去问仆人「我美吗？」仆人回答「主人，你最美！」接着来了一位客人，在交谈过程中，他问这位客人「我美吗？」客人回答「是的，您最美！」这时候美男子也认为自己是全城最美的。
后来美男子受邀去全城第一美男子之称的家里做客，他发现无论是举手投足还是言谈举止，他都不及这家主人，人家才是名副其实的全城第一美男子。他想起妻子、仆人和客人的话，悟出妻子说他美是因为妻子爱他，仆人说他美是因为仆人怕他，客人说他美是因为有求于他。但事实上，他并不是全城最美的男子。

故事讲完了，我们能从中得到什么启示呢？其实，上面这位转型做家电的老板，他也问了自己的妻子、朋友、下属和供应商这样的问题，「去做家电怎么样？」
所有人都支持他去做，于是他信心满满地去了，现在我们都知道他失败了，至少是目前失败了。
从这个事例我们看出，管理者想要避免急功近利来做出有效的决策是不容易的。他从身边的人获得了自己想要的答案，但这个答案并不是正确答案。妻子支持他是因为爱他，朋友支持他是因为信赖他，下属支持他是因为他是老板，供应商支持他是因为能从中获益。他没有去甄别哪些意见是有价值的，哪些意见只是附和，被期望所迷惑，只能品尝失败的苦果。

偏好近期利益，忽视远期利益

我们经常会遇到这样的情况，明明规划是正确的，执行也很顺利，为什么结果达不到预期？
还是因为急功近利，我们选择了近期利益，而忽视了远期利益。
这是所有人的通病，包括你我。近期的利益是触手可及、先拿下再说，而未来的利益太遥远了，谁也说不准会怎样，于是选择无视。

现实中的例子，这是一家做中介服务的公司，在初创期急需销售拓广市场。但又因为成本考虑给这些销售员较低的底薪，为了让销售员有更大的激励，于是给予他们很高的提成。
经营一段时间后，业绩逐步提升。然后问题来了，那些做得很出色的业务员纷纷另起炉灶，带走大量客户和造成资源流失。管理者十分苦恼，不知道问题出在哪里。

这个事例中很明显的就是急功近利带来的短视。大量招聘销售、节约成本压缩底薪本意都没有错，但从长远来看，这种做法违背了公司长期利益，表面上看就是凝聚力不足，人员离职。

激励有时候的确能发挥惊人的作用，但它也是把双刃剑，使用不当会对企业造成反噬。高比率的提成和激进的扩张策略能够给公司业绩带来明显的提升，好比给病危中的人打了一剂强心剂，但往往伴随而来的是道德风险，这是不可持续的，就像病危中的人不可能依靠强心剂度生。

为什么管理者这么做呢？因为业绩提升是看得见摸得着的，提升凝聚力太远了，没有盈利来得更直观，所以他们选择前者。但是你们，想要长久经营的管理者，这种错误就值得警惕和规避。避免急功近利说着容易，但做起来却是难上加难，因为我们都有欲望的心魔需要克服。