理解业务对于 B端产品非常重要。
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为什么理解业务对于 B端很重要呢？
C端产品，每个版本的更新迭代最好不要超过三个功能，可以为了某个运营活动单独发一版；
B端产品来说，衡量产品完善度的，不是功能点数，而是看是否满足具体业务，企业希望的是一站式解决方案，而不仅仅是解决一两个问题就可以的，做B端产品不仅需要满足核心业务，还要融合周边业务。
To B的用户与To C的用户有比较大的区别，企业服务产品的使用，并不是个人决定的，而是由用户企业的决策链决定的，这就导致了 C端的决策周期很短，而B端决策周期比较长。
C端产品经理一般都是产品用户，比如张小龙肯定会用微信聊天， 很多需求可以通过共情来挖掘；
B端产品经理通常不是用户，必须通过业务来挖掘需求，不理解业务，也就失去了真实场景的来源。
我们在做HRM产品「完美工事」的时候，我要求我们产品要多和公司的HR聊，询问他们的痛点，多理解他们工作的流程，只有这样才可能挖掘出来符合场景的需求。
注意，上面说的是「可能」，为什么呢？ 因为在不同行业下还会衍生出不同的模式。
比如 IT行业和建筑行业就完全不一样， IT行业按月发薪，工作时间相对固定；而建筑行业尤其是农名工，工作时间和地点都不固定，甚至发薪都不固定，比如农名工一般平时发生活费，年底或者项目结束时发薪。如果你要做各行业通用考勤薪资相关的产品时，就需要考虑这两个不同行业的场景。
同行业下每个公司的处理流程和方式也可能不一样，比如有的互联网公司当年年假是年底失效，有的则保留到次年3月底，做考勤相关的SaaS产品时，就需要考虑这种不同规则的情况。
综上所述，我们需要了解在行业内的企业，相应的业务是怎么样开展的，从而抽象出通用的流程和规则，这样我们才可以了解企业的核心痛点，提供B端产品与服务也可以有的放矢。对于每个企业，我们也有必要了解企业内相应业务的不同员工是如何操作，最终实现公司业务的运转，了解这些内容，才可以使我们B端产品的设计更加落地。
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熟悉业务需要熟悉行业，以B端 SaaS 软件举例。
SaaS软件分为业务垂直和行业垂直，业务垂直型SaaS专注的是多数行业需求高度相似的业务领域，例如考勤服务；行业垂直型SaaS专注的是对在部分业务环节有强烈个性化需求的行业领域，比如金融领域。两者面向的客户群体并非完全的交叉重叠。但随着创业公司的发展壮大，业务边界拓宽，这种竞争关系也在发生变化。
其中常见的发展路径是——业务垂直型SaaS针对具备一定个性化需求的行业拓展行业解决方案，行业垂直型SaaS向特定行业全链条的闭环服务发展，形成有别于业务垂直型SaaS的竞争壁垒。
无论是业务垂直和行业垂直，都需要熟悉行业，怎么能快速熟悉行业呢？
行业的类别有很多，例如文娱业、金融业、IT业、建筑业等等，我们要了解行业需要通过三个大方面了解。
一、 行业大环境
建议可以按照 PEST分析法来分析行业面临的外部影响因素（P政治：政策趋势变化，E经济：经济环境变化，S社会：消费者习惯变化，T技术：技术革新）。
1.政策（P）
在中国做任何事情，基本上这事都要摆在第一位，首先看政策是否支持，其次看你监管是否已经开始介入，如果介入了意味着行业开始规范了。比如政府非常支持新能源，互联网金融已经开始监管了。
- 经济（E）
考量一个行业的空间，还关注这类行业的经济环境。比如随着互联网流量成本变高，电商解决方案不如以前理想，新零售又兴起了。
- 社会（S）
社会环境本质上是研究人的需求层次，要关注用户需求的变化，比如现在大家消费升级了，需要能否让大家变的更有尊严，生活更有效率，是否能让大家充满憧憬。
- 科技（T）
科技的进步会对某些行业有影响，比如大数据、物联网、深度学习已经影响到各行各业。人类社会的发展史，就是一部科技史。
下图是零售行业的 PEST 分析：
PEST示例
二、行业分析
任何事物发展的必经过程，一定是“萌芽——起步——快速发展——成熟——衰退”，这是规律，也是企业和行业的生命周期。
只有判断出行业所处的阶段，才能知道规模有多大，才能明白市场有多广。萌芽阶段的规模会缓慢爬升，此时不会太大，而起步阶段，上升曲线开始呈现陡峭状态，此时的市场容量，在逐渐增大。直到快速发展阶段，一般都是野蛮扩张，这时的发展曲线会呈现出斜率大于45度飙涨，规模极具增加。会表现出供不应求的节奏，此时大家发现该行业有暴利，就会争先去扩张，市场容量也会继续爆发，等到成熟阶段，市场则会开始进行“自发淘汰“，行业集中度会明显增加，很多小企业会被淘汰出去，最后只剩下一些有技术、有壁垒的大公司。
如果这个市场就1个亿的规模，无论你怎么折腾你的产品的天花板就一亿美金。雷军特别后悔的一件事就是当年在金山的时候先做了词霸，等了好几年才做毒霸，而毒霸的市场规模是词霸的一百倍以上。
针对市场增长率、PV、独立用户数、REVENUE/ PROFIT等关键指标而言可以判断出增长态势。这一条承担的是论证产品成长空间和盈利空间的职责，也能判断我们SaaS产品切入有没有机会，所以非常重要。
研究一个行业，一定要看它的市场容量，从而判断未来的市场规模。一个连市场规模都摸不清的行业，故事再好再美妙，业绩基本也没法落地。
有些行业，注定没法一家独大，比如餐饮业，也有些行业注定也是少数几家公司统治。了解行业一定要了解行业内的标杆企业，比如你想了解餐饮行业你可以了解下海底捞，看看财务报表，了解下创始人的格局，看看三方报道等等。这样你能更饱满的了解这个行业。
下面是烘焙行业的市场分析，可以作为参考：
http://www.chyxx.com/industry/202003/841507.html
三、行业下竞品分析
还要时刻关注下服务这个行业的 SaaS 产品，也就是你的竞品，找到自家 SaaS产品的差异和竞争点，回到自身产品的定位上。
比如，如果一个HRM招聘的SaaS产品，有面向IT行业提供SaaS产品与服务，那么产品经理做行业分析就不能停留在大而全地分析IT行业是什么样子的，这样分析出来的结果对具体工作几乎没有关联，而是要以自身SaaS业务为出发点，进而围绕“IT行业招聘模式是什么样子”进行深入研究，从而抽离出IT行业在招聘上通用的几种规则和玩法。只有这样，你才能更了解自身SaaS产品定位的客群有哪些，痛点表现在哪里，同时更高效帮你从微观层面调研运作流程。
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了解完了行业，还需要从微观层面熟悉流程
一、B端业务调研和C端调研还是有很大的区别的。
To B的用户调研与To C的用户调研产生了比较大的区别，企业服务产品的使用，并不是个人决定的，而是由用户企业的决策链决定的。
简单的决策链条包括决策者（老板）、需求方（部门主管）、使用者（员工）来组成，而复杂一些的决策链条，还要考虑到采购、财务等因素。
以「完美工事」这款HRM管理软件举例，用户决策流程一般是这样的：
老板让HR部门看看有哪些可以用的 HRM管理软件，HR部门的负责人经过一番调研后，跟老板汇报了几种主流的HRM管理软件，经过一个个产品的沟通洽谈，最终选择了「完美工事」。
也存在需求方推动决策者，比如 HR部门体验了「完美工事」，觉得能提高不少工作效率，反馈给决策者，最终决策者拍板决定使用该软件。
To B业务类型的运营重心都在于服务，那么到了购买后，客户成功就需要开始与企业用户的HR部门进行对接，沟通最频繁的还是HR部门的员工。
如果产品体验好，员工的工作效率会提高，如果产品体验不好，员工就会开始抱怨，并且没有体现什么产品价值，反而会浪费一些资源。那么员工的使用会逐层反馈到老板那里，如果是负面的反馈，还能复购么？从正常的运营逻辑来说是不能了。
所以做To B端的用户调研重点调研的是决策者、需求方和使用者三个层级。这三类人群的侧重点时候不一样的。
决策者比较看重产品能够为企业带来的实际价值，决策者关注的重点无非就是两个，多赚钱和少花钱。从这两个方面去做调研，了解决策者现在面临的主要问题有哪些，需要解决的关键环节在哪里。和同类产品对比，决策者更关注你的产品功能是不是更多，价格是不是更低，品牌是不是更好，而不是界面是不是更好看，体验是不是更好。
需求方在小企业中可能和决策者是同一人，在大企业可能会有专门的采购部门来扮演这个角色，更多的还是需求部门的主管来充当这个角色，调研要关注产品的使用场景、希望带来的价值、现在存在的问题等方面。相对于决策者，需求方可能更关注是否能提升本部门员工的 KPI和话语权，而不是是否降低成本。需求方是To B产品在线上推广时的主要目标用户人群。
使用者往往是「被需求方管理」的那一批人， 这类角色使用的功能和其他角色使用的功能形成闭环，比如HR使用完美工事管理考勤，就需要使用者使用软件打卡。 对使用者的调研一般作为对决策者和需求方调研的补充。使用者的需求其实和 C端用户的需求很类似，关注的是能不能解决问题，使用是不是流畅，界面是否好看。
二、业务调研最终是为了理解业务的运作流程
我们一般会选择标杆企业进行用户调研，以标杆企业的需求为核心。标杆企业需求有代表性，相对容易抽离，标杆企业的声音有影响力，后期能够引领其他客户。
比如我们产品首先选择本公司进行调研，因为我们集团规模足够大，需求足够明确，相对比调研外部公司，没有跨公司的壁垒，要简单一些。
运作流程两个核心元素是角色和流程。
调研完了最终要找到并梳理业务链条下的所有角色，切勿遗漏角色，B端SaaS产品业务需要注意业务的闭环，即使是忽略了业务链条上不重要的角色，也会导致业务无法形成闭环。
核心业务的工作流程是怎么样的，通过观察与用户调研厘清角色的工作流，对SaaS业务来说，观察比直接开放式调研更有效，可以深入业务需求方的工作场景，观察他们平时的工作方式如果有机会，最好能够直接上手体验业务方的工作。
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总结一下， 理解业务需要理解行业熟悉流程。
B端产品其实并不完全依赖互联网，绝大部分行业公司的业务模式，在互联网真正对企业经营发挥影响之前，就已经天然存在。至少到目前，互联网还很难从根本上撼动绝大部分公司的业务模式，B端产品基本上是将「线下已有需求」系统化，所以需要「还原业务」，而非「创造业务」。
理解业务其实没有太多的技巧，更多需要循序渐进，通过调研与观察交叉，了解客户的需求，并通过产品设计满足需求，了解反馈，进而根据反馈继续满足需求——通过不断完成这样的循环，深耕业务，才能不断深化对于业务的理解。
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