去过海底捞的人知道，那里的服务几乎是“变态”的，服务员面面渠道，什么都帮顾客考虑，顾客能想到，服务员都能想到，顾客想不到，员工都能想到，海底捞是名副其实的靠服务壮大，很多人去海底捞吃火锅回来，印象最深的是不是火锅的味道，而是服务！
海底捞为什么选择上市？
张勇是有野心的人，不仅仅是面对国内的连锁店，甚至想要把海底捞发展到东南亚市场，目前已经不断增加人手，预计五年之内在国内开800家门店，国外开100家，新开一家海底捞平均要花费900万，2017年开设98家海底捞时已经负债了13.9亿，所以至今告急但是又想要达成计划，上市是海底捞最好的选择。
之前海底捞的创始人张勇就说过：我总是有无形的恐惧，我们海底捞是一家平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到现在这么大，而且也会越做越大，生意越大，麻烦越多，如果我是上市公司，就会多一层保护！
海底捞上市是为了能够进一步扩展，也是为了能够让海底捞多一层保护，顺利走向国际化！
为什么海底捞所有员工都这么拼命干？
海底捞最大的特色是每个员工拼命干，很奇怪，在餐饮行业谈论最多的问题是人员流失率严重，员工服务意识不强，工作积极性不强，导致顾客流失！而海底捞把这两个问题全部解决了，管理模式也是区别于传统的管理模式。
首先来看看店长的管理模式：
店长的薪酬是和餐厅的利润有关，其考核工资的绩效指标分为A、B两种方案：
A工资绩效：管理餐厅利润的2.8%。
B项工资绩效：管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%，综合下来算是5%。
很显然，大多数管理者会选择B方案，而这套方案让店长花尽全力去培养一大批优秀的储备干部，让员工有能力独挡一面。
而作为A、B级的店长是有权利向总部申请再开一家海底捞，再开一家海底捞，对于店长来说，薪酬待遇得到提升，员工有希望得到提升，新开一家店对于所有人员工来说，都有好处，这就是所有员工为什么拼命干的原因！
我们先来看一下员工的薪酬设计
员工积不积极就要看分配的制度有没有杀伤力，如何让员工拼命干，在薪酬设计和激励机制一定要有流程和方案，类似像海底捞的激励模式
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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