泰坦尼克号是20世纪初由英国白星航运公司制造的一艘巨型邮轮，是当时世界上最大的豪华邮轮，号称“永不沉没”和“梦幻之船”。1912年4月10日，泰坦尼克号从英国南安普顿起航前往纽约，开始了这艘传奇巨轮的处女航。4月14日晚，泰坦尼克号在北大西洋撞上冰山而倾覆，1500人葬生海底，造成了当时最严重的一次航海事故，也是迄今为止最著名的一次海难。
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以此事件为背景，由詹姆斯·卡梅隆创作、编辑、制作、导演及监制，莱昂纳多·迪卡普里奥、凯特·温斯莱特主演，美国20世纪福克斯公司和派拉蒙影业公司共同出资，拍摄了一部浪漫的爱情灾难电影《泰坦尼克号》，影片以泰坦尼克号邮轮在其处女航行时，触礁冰山而沉没的事件为背景，描述了处于不同阶层的两个人——穷画家杰克和贵族女露丝，抛弃世俗的成见而坠入爱河，而为了心中的挚爱，最终杰克把生命的机会留给了露丝。
我在想，假如进入冰山经常出没的大西洋，自负的老船长不是下令全速前进；假如值班的水手不是心不在焉；假如管理团队及早发现管理上的松散与隐患；假如管理团队制定更加详细周全的危机处理预案……也许，也许这些悲剧就不会发生……
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直到最近，我读了高杉尚孝写的《麦肯锡教我的写作武器：从逻辑思考到文案写作》一书以后，我的这些“假如”才有了清晰的答案。书中提出了一个重要观点：发现问题，****需要首先****设定问题的****基本****类型是恢复原状、预防隐患还是追求理想****，****针对不同类型的问题，要采取相对应的解决方法。
作者高杉尚孝曾在麦肯锡咨询公司任管理顾问，后来自行创业，活跃于逻辑思考、商务写作等领域，从事企业研习、培训工作，十几年来协助数十家知名企业培养出数以千计兼具思考与写作能力的一流人才。
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高杉尚孝在书中提出了解决问题的6个步骤：
第****1****步：发现问题
第****2****步：设定具体的课题
第****3****步：确定课题后，要列举备选方案
第****4****步：评价各备选方案
第****5****步：实施解决策略
第****6****步：检视****并预演****整个过程
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1****第****1****步：发现问题****类型
“发现问题”，是指设定问题的类型****。
“问题”，就是现状与期望之间有落差。问题的本质都是我们所期待的状况与现状之间存在距离。如果这个“距离”越大，问题的强度也就越大。所谓“很大的问题”，是指现状与期待状态之间有很大的差距。
从高杉法的观点来看，依照“距离”的发生时机以及我们的期望，问题可以分成三种类型：恢复原状型、预防隐患型、追求理想型。
（1）恢复原状型问题
恢复原状型问题的状况是：当前不良状态非常明显。因此，解决之道是恢复原状，只要恢复原来的状态，就能填平鸿沟、解决问题。这类问题是将已损坏的事物修理好。例如：
“想修好被冰山撞坏的船舱。”
“想恢复精益求精、细致认真的工作作风。”
“想将持续下滑的销售额，恢复到原来的水平。”
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（2）预防隐患型问题
预防隐患型问题的状况是：现在没有大碍，但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生。这类问题是虽然当前没有出现鸿沟，但如果放任不管，未来会产生不良后果。例如：
“预期游轮将面临冰山撞击，该如何度过危机。”
“机械老旧令人担心，该如何维持运转率。”
“长期加班的问题令人压力山大，该如何防止过劳死。”
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（3）追求理想型问题
追求理想型问题的状况是：当前并无大碍，即使放置不管，也不会产生不良状态，但是期望现状能够往更好的方向发展。解决之道就是实现理想。追求理想型问题，是指缺乏紧急性，容易被延后处理的问题。例如：
“虽然现在游轮管理团队认真负责，但我想让管理更加有效。”
“虽然没有生病，但该怎么做才能更健康。”
“该怎么做才能让我的专业能力更快速成长。”
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小结
实际上，在大多数情况下，几种类型的问题会同时存在，并且互相关联。
某件事发生不理想的状况时，一开始我们会想要复原，即属于恢复原状型问题。可是，光是恢复原来的水平还不够，到头来都是为了追求更好的改良，所以问题最终仍然会发展成追求理想型问题。
我们发现问题类型时，先确定核心的问题类型，之后其他的问题类型再以附加的形式置入即可。
以游轮泰坦尼克号为例，假如在日常维护管理中，要复原已损坏的部件，这是恢复原状型问题，那么我们的提案内容就是恢复原本规定应该做的措施。然而，如果这种不良状态持续不断恶化，提案就变成了应急处理。
另外，如果泰坦尼克号的问题是预防隐患型问题，也就是放置不管便会产生不良影响，比如管理松懈可能导致航行途中出现重大事故，那么我们的提案内容，就是避免今后不良状态发生的预防策略，还要同时考虑问题发生时的应对策略与措施，也就是要有应急预案。
还有一种情况是：假设对方的问题为追求理想型问题，也就是目前没有啥问题，只想优中选优，变得更好，这时候我们的提案，就是实现理想的策略。
如果对方还不清楚自己心中的理想是什么，那么我们提案的内容应该是告诉对方如何选定合适的理想。
职场上，如果我们具有这样精准发现问题的能力，就具备了进一步划分领域的基础。
2第2步：设定具体的提案领域
高杉尚孝告诉我们：问题的类型不同，对应的提案领域也不同
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依照问题的类型，解决问题时，我们提供的提案可以分为7种：
恢复原状型问题→ 根本措施、应急处理、防止复发策略（3种提案）
预防隐患型问题→ 预防策略、发生时的应对策略（2种提案）
追求理想型问题→ 选定理想、实施策略（2种提案）
（1）针对“恢复原状”，核心课题是“掌握状况”
“恢复原状”即是将损坏的东西，恢复原来的状态。如果解决恢复原状型问题是主题，那么需要处理的课题范围，也就是关键主题，便如下所示：
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掌握状况→ 是怎么损坏的？
应急处理→ 如何防止状况恶化？
分析原因→ 为什么会坏掉？
根本措施→ 知道原因后，如何做才能复原？
防止复发→ 应该怎么做，以后才不会又损坏？
恢复原状型问题的核心课题范围是“掌握状况”，之后是“分析原因”和“根本措施”，然而这些都只是一般情况。在某些情况下，必须让其他的关键主题先实行，也就是思考如何先做“应急处理”，以防止状况继续恶化。比如游轮突然进水导致倾斜，就要运用应急预案先做应急处理。
（2）“预防隐患”时，核心课题是“诱因分析”和“预防策略”
“预防隐患”就是目前没有明显的问题，但放任不管的话，事情会变得很糟糕。如果解决预防隐患型问题是主题，那么需要处理的课题范围，也就是关键主题，便如下所示：
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假设不良状态→ 不希望事物以何种方式损坏诱因分析→ 何种诱因导致损坏
预防策略→ 如何防止不良状态发生
发生时的应对策略→ 发生时，如何将不良的程度降到最低
预防策略的目的是降低不良状态的发生概率，而发生时的应对策略则是为了将已经产生的伤害降至最低。
例如，天空看起来快下雨了，为了不被淋湿，因此带伞出门，这是预防策略。另外， 路途中已经下雨了，为了怕被淋湿，临时用其他物品抵挡雨水，这是发生时的应对策略。由于很难想出完美的预防策略，所以思考问题发生时的应对策略非常重要，需要尽可能多想各种情形。
（3）“追求理想”时，核心课题是“选定理想”和“实施策略”
“追求理想”，是指某事物未来不会发展成不良状态，但仍想改善现状。如果解决追求理想型问题是主题，那么关键主题的涵盖范围，即如以下所示：
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资产盘点→ 自己的强项和弱项是什么？
选定理想→ 根据实力决定目标
实施策略→ 决定达成目标的顺序
注意事项
（1）没有人只为“恢复原状”
虽说“恢复原状”是前提，但公司管理团队的本能是“追求理想”，维持现状正常运转只是权宜之计，我们要透过对方的外在言行，看透对方的真正意图，才好对症下药。
（2）解决方案必须提及风险
对方有“万一……怎么办？”的疑问，这是风险意识。我们提供提案时，考虑到对方容许的风险范围，以及对方所能承受的上限和下限，就需要考虑3个提案类型：优选方案、次之方案和再次之方案。
（3）单一选择就是没得选
我们向对方提供解决方案时给出替代方案，以3个为为常见。 通常来讲，人们在作决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，就像沉入海底的锚固定轮船一样，第一信息也会把人的思维固定在某处。我们向对方提供的第一个方案，也往往会产生心锚效应，给对方会留下深刻印象。所以，第一方案，是我们心目中向对方推荐的最佳方案，第二方案次之，第三方案再次之。
3第3步：确定课题后，列出备选方案
在我们决定采取哪个解决方案以前，最重要的是仔细斟酌，先列出具有潜力的备选方案，然后优中选优。
可以用头脑风暴法构思替代方案，这是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发思维的方法。
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头脑风暴法应遵守如下原则：
（1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见评价，还要认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
（2）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。
（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。把各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等。
（4）要耐心，不要相互指责，可以使用适当的幽默。
（5）循环进行。每人每次只提一个建议，过完一轮再进行下一轮。
（6）取长补短，探索改进办法。最后，除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，杰克·韦尔奇在上任通用电气公司总裁后，力求把通用打造成一家“没有界限的公司”，于是“毫无保留地发表意见”就成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展“出主意”活动后，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，精神面貌大变，给通用电气公司带来了生气，取得了很大的发展成果。
4第4步：评价各备选方案
根据评价条目和评价标准，对备选方案进行评价。
备选方案分三种：必要条目、优先条目、候选条目。
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必要条目，是解决方案当中不可或缺的条目，必须具备。例如，有的公司规定：身高 165 厘米是空服人员的必要条目，没到 165 厘米的人就一律淘汰，其他条目都不必再看了。
优先条目，是同等条件下，优先采用的方案。
候选条目，当优先条目失效或者实施过程中，没有发挥预期效应时，就要采取候选条目。
另外，我们评价替代方案时，不能只评估它的好处，也要考虑伴随而来的不确定性与风险。这些都可以写到解决问题的提案中，以供对方权衡利弊、选择确定。
5第5步：实施解决策略
提案的实施步骤有5个原则：
（1）设定实施的终止期限：提案中除了具有监控和调整方向的机制，还一定要设定解决策略的完成期限。
（2）选定实施项目：要清楚实施解决策略时的必要条件是什么。
（3）学习知识或技能：了解需要学习什么样的必要知识和技能，才能完成实施策略的工作。
（4）制作实施进度表：从终止期限逆推回去，把各个实施项目的相互关系呈现出来， 同时列出相关人员学习知识和技能的进度表。
（5）修正期限以及开始行动：根据步骤4的工作进度，修正预定的终止期限。
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注意：“动脑的”别忘了和“动手的”沟通。为了排除阻碍因素，提案的提供者与具体执行者必须充分沟通。执行者并没有参与决策过程， 所以有时候会没有实施动机，决策者也要清楚交代这些提案的来龙去脉，以及进度的评价标准，以提升执行者的实行意愿。
6第6步：检视整个提案
“情节推演”是一个电影术语，是由直接描述的基本情节中，表达未来的发展态势，以及它们之间的相互关系和各自的重要性。第6步是检视整个提案的6个步骤，确保内容完善缜密，符合逻辑，能够真正解决存在的问题。
最后，我们总结一下解决问题的步骤
第1步：发现问题，“问题”，就是现状与期望之间有落差。问题分三种：“恢复原状”、“预防隐患”、“追求理想” 一个问题常会包含多种类型。
第2步：设定具体的课题，针对“恢复原状”，核心课题是“掌握状况”；“预防隐患”时，核心课题是“诱因分析”和“预防策略”；“追求理想”时，核心课题是“选定理想”和“实施策略”。
第3步：确定课题后，要列举替代方案，“恢复原状”、“预防隐患”、“追求理想”3类问题各有相应的替代方案，可以用头脑风暴法构思替代方案。
第4步：评价各替代方案，根据必要条目和优先条目来评价，替代方案还要评估风险。
第5步：实施解决策略，“动脑的”和“动手的”沟通。
第6步：检视整个提案，进行推演。
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假如，泰坦尼克号的管理团队按照高杉尚孝提供的这种问题解决的6个步骤，制定完整严格的“恢复原状”、“预防隐患”、“追求理想”策略，并且想出不同的替代方案，然后与全体相关人员反复沟通，扎扎实实操作，并且进行预演，提前演练，也许整个事件就是另一番结果了。
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