没想到，我竟然变成自己最讨厌的样子：声色俱厉的绣花枕头——嘴上一夫当关万夫莫开，做起来花拳绣腿。
“手上没事的兄弟，我们地推去。”
“设计一下期末打卡活动裂变玩法吧。”
“短期班开始了，写篇效果外化推文。”
“续班窗口期，收集团队伙伴努力的图片和视频记录，家长好评、砸金蛋的场景等，进行校区外化、朋友圈外化、群内外化。”
面对这些任务，我内心很崩溃但也没有更好的解决办法，最终表现为做一天和尚撞一天钟。（没人指责却犹如明明有七十二变但只能趴在五指山下的小洞里动弹不得的孙大圣一样，既憋屈又难受。）没人指责，但心底就像有一条永远腐蚀和啃噬着心灵的毒蛇，它吸走心灵的新鲜血液，并在其中注入焦虑和迷茫的毒液。
第一个阶段：声色俱厉的绣花枕头
经历56月份线上线下招生活动的惨败后，我开始怀疑自己的运营能力，纠结可调用资源、伙伴精力、家长认知等外部因素的影响。更令人无语的是7月份，伙伴们全力以赴应对暑假班开课，从早上8点忙到凌晨12点，我却像个局外人一样，一点忙也帮不上。最终，我彻底掉进自我怀疑与焦虑迷茫的坑里。
你可能认为遇到困难暂时无法破局很正常，也有可能认为我是玻璃心。我不这么认为。首先，混日子占便宜事小，无进步成长事大。因为我遇到的问题并不是独一无二的，更不是从来没有人做到过的。其次，从职业经历来说，我有过两次负责从0到1渠道运营的成功经验。最后，像我这样拖家带口的年纪，每一天的时间都必须有可积累的产出，否则拿什么跟凶猛的后浪在职场上竞争。
照猫画虎之坑
你可能想不到，我犯了一个最低级的错误——新旧工作商业模式不同，却照搬过去的渠道运营逻辑。这里有4个概念需要向你解释一下：商业模式＞业务模型＞系列业务＞渠道运营。
举个简单但典型的例子:我曾经负责招生业务的教培校长商学院。在未来魔法校（K12教学产品tob商业模式过于复杂，不在这里详细介绍)的商业模式下，校长商学院的业务模型（模块）的价值既可以是整个tob业务的获客渠道（4P理论：产品、渠道、价格、促销），又可以发展为更小但独立的商业模式。
第一步，假设你对校长商学院在整个业务链条里的价值定位是独立赚钱。（因为校长商学院的目标用户就是使用者，所以业务模型比较简单。）那么，它的业务模型主要有内容生产、渠道建设与招生、付费用户维护。以渠道建设与招生为例，你有找付费渠道投放和自建渠道两种主流选择。
第二步，假设你预算不足，只能选择自建渠道。那么，你必须从以终为始（内部业务价值只有两种：赚钱或降低成本）的角度去理解和拆分业务。然后，细分为引流、招生、复购等业务。（大部分中小公司不能以内容运营、活动运营、用户运营、渠道运营、新媒体运营等去划分业务模块，因为资金和人才完善的大公司才有可能做到组织分工这么细。更因为，常见的微信公众号运营就可以细分为内容编辑、活动策划、微信朋友圈/社群运营等，现实却是绝大多数公司仅一个人负责新媒体。）
第三步，假设你负责引流业务。首先，你先要罗列目标用户的上网习惯，再根据各类上网平台运营价值的优劣去取舍。比如，今日头条平台传播的底层规则是机器算法。谁能看到你写的内容由机器算法和用户最近浏览内容形成的标签共同决定。头条的规则决定你写的内容首先要取悦的是头条算法，然后才是用户。所以，头条的优点是可触达用户人群数量大，传播效率高。缺点则是无法反复触达同一个用户，难以获得铁杆粉丝。
再比如，微信公众号平台传播的底层规则是熟人社交推荐。谁能看到你的内容由公众号初始粉丝和微信好友转发推荐决定。微信规则决定你写的内容首先要取悦的是用户，然后才有可能带来大规模传播。所以，微信公众号的优点是多次反复触达同一用户，容易获得铁杆粉丝。缺点是初始触达用户人群数量小，传播效率低。
最终，因为你的目的不是单纯的传播，而是销售产品，所以选择渠道的第一优先级是可以反复触达同一用户。因此，微信体系内的微信公众号、微信群、微信好友是最佳渠道组合——多点反复触达同一用户。
其次，你还需要去调研目标用户的痛点（想解决的问题的排序，比如最恐惧什么，最希望什么）。同时，你也要去做竞品调研，看看自身提供内容与竞争者的价值差异在哪。很显然，如果产品对用户的价值一样，是不可能引流成功的。最后，你必须建立渠道运营的价值观（判断合适不合适的标准），比如实事求是（不贩卖焦虑）、长期有用。因为渠道运营价值观决定你不发布什么内容。
小结一下：校长商学院的商业模式是通过向教培校长或相关从业者提供产品设计、运营管理、师资培训类产品服务（跟竞争者不一样的价值），然后通过内容生产者（≥1人）→线上渠道建设与招生（≥1人）→线上线下交付（≥1人）→线上线下售后（≥1人）等业务模型与人员分工，最终赚到钱的。
新旧商业模式之坑
商业模式，指的是你所在的公司（项目）为什么能做这个买卖，然后通过什么样的人员分工组合解决目标用户的问题，最终持续获得收入的。
业务模型，指的是一套持续提供稳定的商业价值（增加收入或降低支出）的输入输出结构，保证商业模式系统的良性运转。
业务，指的是一个能产生商业价值（增加收入或降低支出）的细分单元。
商业模式就像你从0到1修建出一栋能持续收租的大厦。修建大厦的时候，怎么把砖头、钢筋、水泥搭建起来是业务，而用什么结构更牢固且高效就是业务模型。
大厦建成后，有人愿意出钱足够，你能获得收入，才算商业模式初步成立。再后来，你通过组织分工提供优质的物业管理服务，对内持续优化支出结构，对外持续优化获得收入的结构，进而保证持续增加营收（收入＞支出）。这个过程中，吸引用户入驻的一系列方法就是业务，而稳定且高效的方法组合则是业务模型。
你可能也看出这是简化版的商业模式，缺少核心资源、成本结构、薪酬绩效、组织架构等要素。的确如此，因为我们讨论的角度是业务/项目负责人，而不是CEO。
你可能认为既然旧工作的运营逻辑能分析清楚，还能取得实际效果。那么，新工作的线上渠道建设与招生的运营逻辑也比较容易搞清楚。的确，虽然能预见一定会遇到各种困难，但咱毕竟是有成功经验的人。没想到的是，接手新工作后的第一天、第一步就亲自给自己挖了个又深又荆棘丛生的隐形大坑。
正是过去形成的成功经验，让我忽略了新旧商业模式的不同。比如，旧工作的商业模式里，仅从客户细分的基础模块来说，我面向的目标用户就是使用者本人，即花钱的人就是使用者。新工作的商业模式里，我面向的客户细分模块是客户（家长）+用户（学生），即花钱的人和使用的人不一样。
结果就是，多个身处不同地域做同类业务的前辈毫无保留地分享了业务打法，但我依然无法落地。表面上看都属于线下中小学课外培训类商业模式，实际上目标用户细分需求、价值主张、核心资源等关键要素完全不一样。除了搞错运营的对象，还忽视了两个关键：一是发展阶段，二是影响业务、业务模型的关键要素不一样。
你看，思考分析逻辑同样是商业模式＞业务模型＞系列业务＞渠道运营，但我在最基础环节的理解有问题。因为对业务理解有偏差，所以思考的出发点、思考工具之间的关联、思考过程和思考结果建立的业务模型也有偏差，最终导致落地过程、落地结果也达不到预期。这就像你虽然也有一堆砖头、钢筋、混凝土，但缺少稳定有效的结构，所以盖不出高楼大厦。
第二个阶段：竞品调研之坑
好景不长，找到问题的解决办法后赶走的那条隐形的毒蛇又出现在心里。因为，我在做竞品调研报告的路上依次掉进3个大坑：忽略环境不同、目标不清晰、做事方法低效。
为什么会掉进第一个忽略环境不同的坑呢？
事情经过是这样的。我接手新业务，第一步就是沿用旧公司的渠道运营逻辑，通过升学讲座做微信群裂变。紧接着，又参与期中期末打卡群裂变策划执行，撰写招简、效果外化推文，以及线下活动执行等。看似从早忙到晚，交付效果几乎为0，甚至经常怀疑自己不会做线上运营。
你可能认为每个人接触新业务，都需要一个适应期。事实并非如此，专业人士不论接手熟悉或不熟悉的业务的第一步就是明确和理解内外部业务的差异在哪里。当然，不同能力水平的人渡过这个阶段的时间不同。高手可能接手新工作的第1天就开始着手明确并理解内部业务，再通过竞品调研了解外部产品差异。我走了90天弯路才觉察到这个思维Bug。你看，仅从时间的角度对比就有90倍差异。
反思整个思考过程，可能是这样的：首先，从公司的角度来说，过去的业务模型成熟且简单，涉及人员分工不超5人，依附的商业模式体系完善且拥有丰富的资源可调用。而现在的业务模型不成熟且复杂，涉及人员分工是过去的3倍，依附的商业模式体系不完善且可调用资源的差异远大于10倍；其次，从个人的角度来说，在任何公司能获得的资源都是有限的，不可能100%达到理想的标准，所以更重要的是如何利用有限资源实现商业价值。
一句话总结，大环境虽然是影响产出的关键要素，但核心关键还在于执行人的业务能力（解决问题的能力）。高手能一下找到推演出问题关键，普通人花时间也能推算出问题关键，区别在于普通人需要花更多时间主动思考执行。
为什么会掉进第二个目标不清晰的坑呢？事情经过是这样的。排除环境因素可能造成的影响后，我意识到渠道调研是必须马上做的事情。因为，我即将要做的业务，竞争对手（新东方、学而思、某本地大机构）在内容、活动打法层面已经极其成熟，不需要我再去重新发明轮子。所以，我和伙伴开始手动扒当地TOP3机构的公众号历史运营数据（2019年6月到2020年7月）。然后，通过公众号发文整理出TOP3机构的小学初中段升学内容主题、线上活动，进而推测对方的运营体系。
花费14天整理出相关数据后，我才发现重点是梳理2019暑秋（2019年7月到2020年2月）运营逻辑。主要原因有两点：第一，我整理数据的目标是为2020暑秋打法服务；第二，今年的疫情造成上半年的运营逻辑很特殊，不适用日常情况。
紧接着，我又掉坑了。虽然整理出了竞品渠道运营逻辑，但在撰写竞调报告总结提炼适合自己业务打法的环节卡住了。因为，在和其他伙伴讨论后，才发现我们的运营重点是小升初段。更重要的是，竞研的核心目标是解决我负责渠道业务模块的问题，而不是短期内一步到位，即改变整个运营体系。
为什么会掉进第三个做事方法低效的坑呢?
事实经过是这样的。开始做竞品调研，我不假思索地采用手动记录的方法。我还给自己找了个理由，手动记得牢更利于熟悉业务。竞调初期，我曾想到找之前帮我用python采集公众号内容的事情，但关注焦点是后期整理不方便。竞调中期，我使用新榜大数据平台查询竞品公众号粉丝数时，才发现有“回采”（采集历史发文数据）的付费服务。
结果，回采服务说明的每个字都认识，我却理解错了——误以为是300元采集一个公众号1年内的文章。竞调后期，伙伴找我咨询采集另一个公众号历史发文数据时，我再次阅读新榜回采付费功能说明才真正理解：300元采集一个公众号创建到当下的所有文章。
你看，我最初的假设其实是站不住脚的。首先，手动花费14天，算上两人工资和做其他事的产出，成本肯定高于1000多块钱。新榜付费采集一个公众号全部文章仅需20分钟，6个公众号总用时也就120分钟。人工和付费采集的时间差距是100倍以上。其次，一边手动记录一边过一下脑子，一次性采集后再琢磨研究，影响结果的差异在于阅读理解能力，而不是单纯的时间数量积累。
一句话总结，表面上看是竞品调研分析过程中忽略环境不同、目标不清晰、做事方法低效，实际上是基本概念理解不透彻造成关联错误，进而选择依据缺少，最终造成事倍功半。
第三个阶段：内容规划之坑
解决了渠道运营内部定位和竞品调研分析的问题后，接下来面临的挑战就是如何规划渠道运营内容。
前面我们讨论了业务思考分析的框架，所以渠道内容规划也是遵循一样的思考结构。因为所在机构的业务特点和可调用资源多少，决定了我根本不用纠结选择哪一类平台（抖音、快手、朋友圈或本地自媒体付费投放不考虑），直接使用微信公众号、微信群、微信好友构成的多点反复触达渠道组合即可（微信视频号、小程序也暂不考虑）。
从业务和资源匹配的角度来说，微信三件套其实也需要有主次之分，更重要的是它决定到后续转化衔接活动、产品体系的不同。
（限于篇幅，今天就不继续写啦。如果你感兴趣，待留言超过30人，我梳理完后再交流。）
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