在《俞军产品方法论》一书中，针对产品的用户价值做过这样一个定义：
用户价值=新体验-旧体验-替换成本。我的理解是，用户获得的价值，通常是使用某款新产品获得的新体验，减去之前类似产品获得的旧体验，再减去从新产品替换掉旧产品所产生的成本，包括资金成本、学习成本、机会成本等。譬如当iPhone刚推出来的时候，所获得的新体验是前所未有的，相比于当时诺基亚、摩托罗拉等老牌手机厂商的按钮操作系统，新体验-旧体验的分值很高，而学习成本也因为简单的触控操作变得很低，此时，即使定价高些，用户依然买账，所以带来了手机革新式的变化。在软件方面，软件的迭代更新也遵循这样的规律，比如微信的每次更新，都尽量不改动主体界面布局和操作习惯，让功能在使用时才体现出来，比如微信公众号只有在关注之后才会有推送、微信支付只有在发红包或支付的时候才弹出，这样新体验-旧体验就一直是正值，而通过一个二维码，微信支付替换支付宝，使得替换成本也很低。最近两家也终于不再互相隔离对方，可以在各自平台上自由选择使用支付宝还是微信支付，将替换成本继续降为0，为用户创造更大的便利。
有种极端情况，书中提到：
产品面向整个行业的“完美新用户”，这类新用户没用过同类竞品，对于同类产品的旧体验为零，寻找这样的新场景和新用户是性价比最高的。通常找到这样的完美新用户，我想到两种方式，一种就是像推出iPhone这样的革新性产品，在整个全球市场上都没有同类竞品，那么所有人都是新用户，这要求有高瞻远瞩的创新思维，而且还要把握好技术与应用的时机。时机不成熟，即使像facebook这样的大公司all in元宇宙，构建丰富地元宇宙场景，打造VR头盔、触控手套等全套设备，但是目前还是遇到泥潭和麻烦，过于高调和重仓押注有些铤而走险。而时机一旦成熟，就不要犹豫，首先自己要有深厚的技术储备，其实要尽快占领先机，比如最近chatGPT这么火，微软公司首先发布带有chatGPT功能的新Bing搜索引擎，新用户暴增，昨天更是把office全部接入GPT-4。而作为搜索老大哥的谷歌，也有大规模语言模型的技术基础，但担心影响自己原本搜索引擎以广告为主的收入根基，不敢自己革自己的命，虽然也仓促应战，开放其PaLM语言大模型，但可能在未来对于这些完美新用户就难于再占先机了。
第二种方式是，去抢占还没有机会使用旧产品的用户，了解他们没有购买使用的原因，再针对性地推出新产品。比如苹果手机的高定价，虽然产品好用，但门店开得少，当时还是有不少三四线的城市的市民接触不到的。而像oppo和vivo这些精通渠道铺广的手机厂商，就通过大量的线下门店，再加上地毯式的广告宣传，还迎合用户对大音量、拍照、听音乐的需求，在三四线城市赢得了许多完美新用户，以至于本土的小米、华为等厂商再进入三四线城市之时，都只能想办法跟他们分一杯羹，因为这里面就涉及到了一个替换成本了。而手机功能上的新体验-旧体验差距有不是很大，所以再进入该市场的用户价值就不高了。还有个例子就是传音公司，他们做的手机国内用户基本都没有听到，但是他们的手机在整个非洲市场确实响当当的头把交椅，也正是他们基于专心深耕非洲市场，针对非洲用户需求改造如多卡多待等特色功能，赢得用户的心。
总的来说，要么就像《从0到1》说的一个，超越竞争，创造一个新的产品领域，成为新领域第一个吃螃蟹的人和领头羊；要么就去开拓新的市场，发现别的企业还没发现或者瞧不上的市场，如果在产品上做些针对当地市场的差异化功能，就更能打造出产品的护城河。
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