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这篇讲如何解决问题的文章，可以说是近几年来，本人看到的、关于这个主题的、写的浅显易懂的最好的文章，曾在知乎获点赞18万+。当然按文章的作者所提及的，这只是你个人的观点，哈哈确实如此。易经系辞有云：物以类聚、人与群分。能在此推荐此文，希望与本人有同样阅历及同样希冀的同好者，能喜欢、能点悟、能开窍、能用到实处。
真正厉害的人，是怎样分析问题的（之一）
原标题：《一秒钟，看透问题的本质》来源：富研社（ID：dontletmeplay）
作者：谢春霖
01
公司业绩下滑
我先来举一个例子。
假设，你是一家创业公司的 CEO。
最近，你发现公司的业绩，一路下滑，你打算找业务部主管王小锤聊一下，看看到底发生了什么，下一步该如何应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃的问到：“小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？”
小锤有些颤抖，紧张的说到：
“老板，这两个月团队走了几个得力干将。另外，这段时间，市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了，所以业绩才下滑。”
如果能帮我再招募几个销售，适当的再给我一些折扣的权利，我有信心，业绩一定能提上去。
你听上去感觉像是借口，便质问到：
“再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧，我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了。”
小锤看你有些犹豫，就继续说到：“现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了。通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来。”
被他这么一说，你心头一紧，感觉挺有道理，频频点头，还没等你开口，小锤又接着说：“只要您给我打折的权利，再给我配 2 个人，我保证下个月的业绩能有2倍的提升，把市场给拿回来，做不到我就走人。”
你被王小崔诚意所打动，脸上露出了迷人的微笑，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了，公司的销售额确实提升了 2 倍，但是由于都是打折出售，算上新增的人力成本，团队的运营成本，利润竟然变为了负数。
并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。
怎么办？
再降？就会亏更多！
不降？市场就没了。
裁人？团队就散了。
小锤，你这是在坑我啊，你焦头烂额，为什么会这样？
那是因为你只看到了表面问题并没有找到本质问题，吃错了药！
什么是表面问题，什么是本质问题？我们又应该如何找到本质问题呢？
02
问题的本质
问题是如何产生的？
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是问题？它是如何产生的？
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说是个问题；
而如果你的认知中，已经拥有了区块链的认知，那么这对你来说就不是个问题，或者说，你已经解决了这个问题。
再比如，我问你：你为什么这个月业绩那么差？
这是一个问题吗？
这就不一定了，如果说，公司给你的业绩目标是 100 万，你做了 50 万，那么这就是个问题。
但是，如果目标是 100 万，你也做了 100 万，那么这就不是个问题。
你听到后会反问我：我哪里差了？！
所以问题是什么？
问题就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B’），那么（B'→ B）这个落差部分，就是问题。
为什么我们常说“没有问题，就是最大的问题”？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问：“大家还有没有问题？”
大家回答你：“没有问题。”
你千万别天真的以为大家都听懂了，更大的可能是：
他不知道什么算真正的听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他没有一个期望值（B）；
也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B’）。
因此，不是他完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个落差在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→ B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，我们日常工作、生活中的交流并不是这样的，往往在还没弄清楚问题是什么的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：“小锤，最近公司业绩一直在下滑，你下一步打算怎么办？”
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？
是原来做 100 万，现在变成 30 万？
还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题，一个是要解决70万差额的断崖式下跌，一个是要解决 20 万差额的业绩波动，你给的解决方案当然应该不同。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；
而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙们向前冲，也许就能解决。
又比如，闺蜜向你抱怨，最近和男朋友关系不好，怎么办？
你说：“我也不太喜欢他，不喜欢就换一个呗，反正你还年轻”，也许，人家两口子只是昨天的晚饭，因为盐放多了而拌嘴。
比如，员工向你提意见：客户说我们包装太丑了，能不能改一改？
你说：“那我们就重新找个设计师设计一个新包装，替换掉现在的。”
也许，事实情况是 1000 个客户才 1 个人反应，其他人都还挺喜欢。
因此，要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给方案不然，讨论的过程，就会变成鸡同鸭讲，或者用高射炮打蚊子，发现了症状，却下错了药。
那么，我们该如何精准的描述一个问题呢？
（未完待续）
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