阿米巴其实是一种化“被动”为“主动”的一种经营管理模式。阿米巴经营以各自阿米巴领导为核心，让其自动制定计划，依靠全体成员智慧共同实现总体目标。通过这样一种做法，可以让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
换作我们企业，阿米巴经验如何借鉴，又如何落地？
方向一、不算糊涂账，各部门对自身进行核算，主要包括“成本”和“利润”两个方面。装卸部对生产成本（门机、抓斗、润滑油、用电消耗、人员成本、车辆等）进行详细的核算、量化，产出包括：吞入量贡献、速率提升、节能降耗、工艺改进，进行量化梳理，对于不能量化的进行特别说明。仓储部对其运营成本（苫盖材料、派工、器械投入、人员成本、车辆成本等）进行量化；产出包括：货物亏吨控制、货物周转率、节能降耗等。调度室对生产成本：协力队人员及设备派工、车辆成本进行统计、量化；产出包括：组织效率、疏港车辆在港停时等，不能量化的进行特别说明。安质部运营成本：人员、车辆、安全维护成本；产出：事故控制、环保达标率等。各部室通过系统梳理，清晰自身运营状况，寻找不足和突破口，避免一问三不知、拒算糊涂账。（由于调研不够深入，很多内容需要补充）
方向二、在调动人员积极性（热情）和参与度方面，可可参考装卸部目前采用的积分制度。将工作任务细化成对应积分，每日结算，月末汇总，根据月度积分情况来进行计件奖励，根据年终汇总来进行优秀评比，层层激励。最大程度提高员工工作积极性和工作效率。另外，装卸部可继续深入改革，进一步将权利下放，量化指标，增加机长参与决策的机会，转变基层员工的思维方式。将“复合型人才建设”人才培养方式向全公司推广，增强员工综合能力。（以上几点符合公式：成功=思维方式*热情*能力）
方向三、弘毅学院第三期班子完成了工作流程梳理。每一个工作流程都是一个闭环，形成动态管理。可以针对每个流程节点制定任务指标分值、完成时限、负责人员、验收标准，再通过检查、结果反馈、整改落实，进行分值再分配，每个节点再进行一个闭环梳理。确保流程贯彻纵向到底、管理横向到边。
所谓有奖有罚，在此建议管理者把奖励和惩处金额放大，吃肉者一定要吃饱，激发原始动力；割肉者就要体会到痛处，知耻而后勇。以上是看完书之后的几点感悟，还需要结合实际，深挖实用之法。
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