海尔转型笔记
郝亚洲
序
>> 体量庞大，业务和结构足够复杂，寿命长，行业领导者，有持续的变革能力。
引子
>> 海尔作为全球白电领导者，曾经拥有6万名员工，若是将自己推倒重来的话，会是怎样的感觉？
>> 在“时代”这条路上，成功或者失败，都是尘埃。
1 海尔周六例会
>> 海尔内部有一个周六开例会的制度，在青岛的中平台主以上的管理人员必须参加。与其说是“会”，不如说是张瑞敏的“关差辅导”。“关差”是海尔语言，通俗讲就是找到预期和现实之间产生差距的原因。
>> 从再造的那一天开始，海尔便已踏上不归路，成功之外的任何选择，都会是万丈深渊。
>> 二维点阵图，一个数据一个数据地分析
>> 在摸索的阶段，如果有什么好的“果”的话，未必是有好的“因”在前。
>> 错误的指令”下产生的“正确答案”是要不得的。
>> 厂商不应该作为卖场的上游，也不应该把用户看作下游，而应该作为一个生态体系追求共赢。如果用户只为价格埋单，不为体验埋单的话，说明海尔做得远不够好。”
>> 你如何通过和用户交互来获取自己的目标，同样通过和用户交互达成目标。
>> 外界存在一种对张瑞敏的非议：理念谈得多且激进，但是行动力不足。
>> 在变革关键期，企业家不太可能出来面对公众，一来他们需要全身心投入企业业务的内部指导中，二来这其中的各种感受不足为外人道。
>> 第一步是先拿过来消
>> 化，第二步是吸收，第三步是融合，第四步是创造。
>> 30年前的一颗种子，慢慢发芽，成长，然后有了枝杈，有了枝繁叶茂，有了围绕其生发的草长莺飞
>> 。管理思想一定是从体系到生态的构建过程，这就如同企业的战略演进，是一个生物化模式。
>> 对于传统制造业来说，即使其生产的是大众消费产品，流水线上的决策者和执行者又有几个是见过消费者的真实面貌的？他们的订单受制于渠道，他们的理想不过是尽可能做到低成本、高利润，抢占更多的市场。可是，“市场”到底是什么呢？不过是报表上的数字而已。然而，如果无法将数字还原成人，对于信息时代的传统产业而言，很可能就会遭受巨大打击。
>> 对外，利用信息化手段恢复消费者“人”的身份；对内，利用信息化手段恢复劳动者那一张张活生生的面容。
>> 而组织的作用则在于，成为两者相遇的“应许之地”
>> “网络化战略”。
>> 海尔在这个阶段的使命是成为一张没有组织边界的
>> 网
>> 他们必须要从流水线背后走出来，跨越渠道商，直接感知市场的温度。
2 海尔生态圈战略
>> 用“人单合一”的模式来倒逼组织变革，这种自下而上的思路可谓是奇兵出击。
>> 权力分解”：决定企业生存的不是企业本身，而是市场，那么，市场就应该具有决定权。而企业固有的层级结构是一种自下而上权力递增的模式，最高统治者的权力不再是计划、组织、领导、控制经典管理学中的四大职能，而是成为市场权力得以实现的“资源平台”。
>> 这种摆脱束缚之后的愉悦感在某种程度上正是海尔这个冰冷的家电品牌从内部加温以适应网络时代品牌人格化需求的开始。
>> 海尔创客平台已经孵化出了不少在细分市场中具有辨识度的产品品牌，比如雷神游戏
>> 本，比如小帅投影仪，比如社区洗，比如快递柜。
>> 去海尔化”不代表海尔只是做一个单纯的投资平台，它是张瑞敏提出“生态圈”战略背后更深层次的思考。打造一个生态型组织，除了让人成为信息节点之外，产品也要成为节点。
>> 产品即人，人即产品。
>> “网器”的作用在于将“海尔”这个品牌“汽
>> 化”——既无处不在，又让你依赖。
>> 宏观是指，张瑞敏从接手青岛电冰箱总厂（海尔的前身）开始，从制度性改造和对现代企业管理制度的构建，到现在提出“互联网企业”，从“日清日结”到“人人都是CEO”，再到创客，这一系列大到理念小到个体的变革演进都遵循着“知识解放”的逻辑。
>> 物理空间里的人是工业人，赛博空间里的人是知识人。
>> 强调员工市场化、组织网络化。
>> 太上，不知有之’
>> 晨星
>> 员工自组织
>> 阿米巴
>> 褪去激情澎湃的表述，真相很可能冰冷刺骨，这就是变革的“美”与“痛”。
>> “赶时髦”“看不懂”“不符合常识”“累死三军”，这是当时舆论对张瑞敏新动作的一些评价
>> 核心竞争力是相对于组织内部的知识积累能力而言的，而生态圈能力是外部连接能力，两者在互联网时代相辅相成。生态圈能力可以成为放大核心竞争力的杠杆。
>> 网络速度的本质是学习速度，学习速度则取决于“连接”能力。
>> 2012年上半年，海尔内部组织形态是“倒三角”，其基本单元是“自主经营体”（简称“自经体”）。自经体可以说是后来小微和创客概念的前身，区别在于前者没有一个明确的公司法人身份。
>> 自组织的终极衡量标准叫作“人单自推动”。“就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的CEO。”
>> “回报递增原理”
>> 在工业经济中，成功往往会自我设限，它遵循回报递减的原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循回报递增的原理
>> 网主们的工作只有一个，即资源配置。
>> 不但要配置资源，还要承担孵化的任务
>> 通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通
>> 实现人人创客化
>> “组织无边界”“管理无领导”“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。
>> 四类小微分别为虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。
>> 生态”的意义在于消解了零和博弈的过程，追求每个人的利益最大化。利他主义的前提是利己
3 海尔不想挤
>> 现在没有真正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。
>> 利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。
>> 企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索
>> ERP是组织互联网化的必要非充分条件
>> 互联网企业，首先是能够融入互联网的企业，而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业，
>> 顾客和用户的关系，员工和用户的关系，互联网工厂和用户的关系。
4 在犃犗犕年会阐述“人单合一”
>> 三十年，既轻如尘芥弹指可挥去；三十年，又重如山丘难以割舍。区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台
>> 从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。
>> 从生产产品到生产创客
>> “Maker”时代的不同在于个人化的批量制造。
>> 质疑才会思考，思考变成行动，行动才能实现真正的创新。
>> 是否可以有一种既能让员工直接享受因为其卓越的能力而带来的物质回报，又可以充分调动其全部潜力的两全之法呢？
>> 把员工的内在驱动力牵引出来，利用自组织的原理，让CEO们自行浮现。这也是平台组织的终极使命。
>> 战略、组织、员工、用户、薪酬和管理，
>> 海尔并购GE家电，是一个关于在互联网时代如何保持企业竞争优势的好案例。
5 让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
>> 雷神的创业团队最初只有两个人，一个叫李艳兵，一个叫李宁
>> 艳兵负责推广，李宁负责社区维护。接口人是路凯林。雷神是PC平台主周兆林的一个孵化项目。
>> 指导型，会很真诚地给他们的营销策略提建议；情感需求型，比如有一个“粉丝”经常一给他打电话就打四小时，聊各种话题，甚至私密话题；常规发烧型，比如聊装备、解释疑难杂症。现在“粉丝”群里有1／3的“90后”，大都是家里不缺钱，但是行为比较另类的人。
>> 粉丝”黏度
>> 90后”根本就不认牌子，只认性能。去掉了海尔的品牌，反而拉近了与用户之间的距离。
>> 轻、快、准。轻是指模式很轻，组织内的年轻人要做的就是找准用户需求，快速推出产品，并进行快速迭代。上游供应商是蓝天，下游是京东和天猫。上下游资源都是海尔本来的合作商，年轻人借力即可。
>> 海尔提供平台和资源，创客专注于整合即可。
>> 第二，雷神在“粉丝”经营上采取的自驱动、自管理也是海尔要追求的目标。
>> 传统厂商的用户资源是“死”的，一次性的。互联网时代的用户资源是具有扩散效应的，且具有低成本获取的可能性
>> 对于资源方来说，海尔是一个平台；对于互联网用户来说，海尔则是一个产生无限可能性的品牌。
>> 在1．0时代，新媒体的目标是企业媒体化。
>> 努力将“海尔”这个账号塑造成一个有性格，有独立思考能力，有情怀，但又不失风趣的独立媒体。
>> 一个是作为引领全球家电品牌并不断变革的海尔，一个是平行于虚拟空间的诉说者海尔
>> 如果说1．0时代的海尔新媒体在努力创造用户的话，2．0时代则进入了经营用户的阶段。
>> 单向度的陪伴感是企业制造出来的，那么交互产生的陪伴感则是由用户自己制造的。
>> 我将社群产生的陪伴称为“软陪伴”，这是一种满足即时需求的陪伴能力。
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