如何使企业内部各部门有效配合？

上期我们就分享过，在一家公司内部，其实我们也是存在着客户关系的，我们把这种关系叫做客户思维，至少我们要在公司里建立这样的一种工作态度，把下道工序当成客户。那么今天就如何使企业内部各部门有效配合？做一个全方位地回答。企业机制、文化两手都要抓，两手都要硬。

01、企业文化上也要建立客户价值思维。

所谓客户思维：就是公司内部把下道工序当成客户的思维方式。

在公司内部，我们也要崇尚客户价值，只不过这个客户价值是针对公司内部的配合的，当我们在公司内部也旁部门协作的时候，把对方当成内部的客户，当成衣食父母，当成咱爸咱妈的时候，我们公司内部的推卸责任一定会少很多，因为没有人会把责任推给自己的衣食父母，没有人会把责任推给咱爹咱娘，所以当一家公司内部强调这种内部客户思维的意识时，部门之间的配合一定是更加顺畅的，专业之间一会少很我沟通的成本，而多的是一份理解，多的是一份配合。

那在一家公司里，如何区分谁是谁的客户呢？很简单，一句话：下道工序就是上道工序的客户。这句话非常重要，一定要理解透切。我们举例来说明一下：

比如：一家公司要发工资，由公司财务给生产车间发工资，在这个事上谁是客户呢？没的说，是我们的生产车间，因为对于这个事，生产车间是下道工序，是产品与服务的接受方，这个活干完了是经过车间，车间满意了这事才算OK。换句话说：钱要及时准确的发到生产车间，这件事才是我们要的最核心的结果，所以车间是客户。

那反过来，今天是账务要一个生产车间的报表，它要做相关的决策，在这件事情上谁又是客户了呢？其实，我们只要看谁是下道工序就可以了。财务要生产车间一个报表，这个表最终是要到财务，财务是接收方，是下道工序，所以这个事，账务就是客户。也就是说，你的报表必须及时无误的提交到客户账务这里，这才是我们要的核心结果。

02、利益驱动，打造利益共同体，设计团队冲刺薪酬。

未来的模式应该是每一个门店都成为一个创客体，那么门店里面就会有店长（也可能是店的股东），还有很多的员工。前厅的后厨的，在传统的餐饮店里面，这些前厅和后厨的员工，大部分拿的工资都是死工资。比如一个月4000块钱，包吃包住，或者是老板偶尔发点奖金。发奖金也更多的是凭感觉发，凭感觉发和没标准发。最后的结局，就是钱发了，结果还带来员工的怨气，员工的状态越来越差，对公司越来越不满，流失率越来越高，这是死工资和凭感觉发奖金带来的恶果。这是第一种情况。

第二种情况，当你的团队没有变成共同体，大家并不是为一个目标去追求的时候，那就各扫门前雪了。洗碗的只负责洗碗，下单的只负责下单，大家之间没有配合。因为大家没有共同的目标，所以经常会出现前厅抱怨后厨，后厨抱怨前厅，最后倒霉的是客户。所以客户的投诉率越来越高，回头率越来越低，就导致店面的生意越来越惨淡。这是第二种情况。

所以当你在开一家餐饮店的时候，你大概就知道，餐饮店他就是团组。整个从点单员到传菜员到后面的厨师，再到送菜工洗碗工，他们都是一个共同体。那这个共同体里面任何一关做不好，都会导致这个店面的满意度下降、业绩下滑，这种共同体的组织把它叫做“团组化”。如果用一句话定义一下，那就是“岗位关联性特别强的组织”，就把它叫做团组化。

那怎么做呢？现在为大家谈方法，“团组冲刺薪酬法”：

【第一步】

设定目标和奖金，目标一般设定三个等级，底线、标准和冲刺目标，级别越高奖金系数越大。

【第二步】

做岗位价值评估，通过建立一个评估委员会，“管、银、子、员”这四类人（老板、店长、会计或者收银代表、员工代表），来评估每一个岗位的价值分数

【第三步】

根据岗位的人数和分数，计算出来每一个岗位的奖金占比系数。

【第四步】

根据业绩实际完成情况算出来总奖金，然后根据前厅后堂比例算出来前厅应得奖金，最后按照系数可以算出来每一个岗位的每一个人，应该得多少奖金、

你只要把这四大步骤理解了，团组冲刺薪酬法的核心你就了解了。

更多企业常见14种错误薪酬误区，与10大创新薪酬设计的方法关注后，回“薪酬”私信为你分享。