所有的产品都很强调“用户体验”，只有好的用户体验客户才更愿意使用它，甚至向其他人推荐。但是对产品设计者和公司的管理者来说，用户体验是用户的主管感受，很难变成一个可以衡量的指标来衡量自己。就想我们为团队推行一个项目，我们也不知道怎么去衡量员工是否对这个项目满意，如果对我们推行的项目不满意，那我们推行的难度会非常大很有可能最终会流产。那我们怎么去解决这个问题呢？
阿里的彭蕾之前任蚂蚁金服的CEO，当时也面临支付宝的产品不好用，用户体验不好的问题。但这都是用户那边反馈出来的。作为管理者面对的问题时，如何用KPI的方式来解决用户体验。
她问了团队两个问题：1、如果淘宝可以用银联，那支付宝还会不会用人用？（要让团队有危机感）2、用户体验怎么转成接地气的人话，而且还可以用KPI来衡量？（要找到解决方案），最后她找到的解决方案是一句很接地气的话：能用、好用和敢用。
能用和好用，可以支付的成功率来衡量，“敢用”是要解决用户使用支付宝的安全感问题。为了解决这个安全感问题，提出的口号是“你敢付、我敢赔”。有个用户支付宝绑定的信用卡被盗刷，支付宝赔了100多万。只要出了问题就赔，一方面可以让用户更有安全感，另一方面也是倒逼风控团队提高风险防控能力。
解决了成功率和安全感的问题之后，另外的一个重要指标就是用户活跃度。支付宝是面向普通大众客户的产品，所以要看用户的数量和活跃度。在这样的逻辑知悉，彭蕾把用户体验的问题转换成两个可以用数字来衡量的KPI:支付成功率80%；两亿三次，每年2亿的支付宝用户至少使用3次支付宝。
她在2010年接手支付宝的时候，搭建核心团队也是重要的问题，她也做了分享：
首先，搭建核心班子的一个重要前提是，大家不是为了交朋友才到公司工作的，而是因为公司要做的事情、想要达到的目标，以及公司的使命，是跟大家的价值观合拍的。（之前在《阿里局》上看到，阿里确实是一价值观至上的公司）她不赞同一个人因为另外一个人原因加入她在做的事情，“一定要确定这件事本身是靠谱的，而且确实是你想做的”。
其次，核心团队的信任感很重要，这不能勉强。要培养信任感，当然可以通过一起喝酒、搞团建的方式，但是更重要的是“一起带兵打仗，一起攻城略池”
第三，一定要让自己舒服。如果你发现团队中某个人的让你觉得气场有点不对，那一定要去问为什么，并且想办法解决。做为CEO，一定要做好随时调整团队的准备，让成员跟自己的战略能够搭上，并且要保证团队的气势顺的。这个是很耗心力的过程，且永无止境。同时也要明白自己的底线是什么，明白什么样的程度是可以接受的，什么样的是绝对不能容忍的。
最后，当团队必须要做调整，一些人必须要离开的时候，一定要迅速。她的总结是“心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他，对他来说也不是一件好事，对其他有能力的同事也不公平，不合适了，彼此放对方一条生路。”
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