一、背景描述
我是公司人事行政的负责人，下面有两名同事。这次的问题主要出在人事架构的分工不够明确所导致一系列的问题。
二、问题的客观描述
一个任务布置下去，一个人主导是最为合适的，但是两个员工都有参与，没有明确的分工。
最近的一次的问题，我布置“人事招聘”的任务下去，已经三天过去了，每天的电话成果都是个位数，效果非常不好。召集人员开会，问责下去，反馈来几个问题：
第一，没有专注招聘；每个人都因为忙于其他的“xx”工作而没有全神贯注在招聘；
第二，工作杂糅且重叠，分工不明；他们忙的这些工作，都不全是自己所属部分的工作，非常杂糅，且重叠；
第三，没有急公司所急；而眼下招聘需求紧迫，招聘进度缓慢且不被二位列为重点，但每个人确实有做事情，但是做的事情都不是眼下公司最重点的工作；
第四，理由与借口；我想要让他们把“招聘”列为重点，而她却说有xx其他的事情要做。
三、我内心那些，错误思维逻辑导致的非客观感受有哪些（一定不能够当任何人的面表达出来的内心感受）
1、想先捡那些不重要且很轻松的工作做，再做这些重要的工作；
2、没有把公司最急迫的任务放在心里；
3、布置任务给他，他总是有很多的借口，去不把这件事情做好；
4、当你问责他工作的时候，他会把一系列不重要的小事罗列一大堆出来，显得自己好像很忙的样子
5、同一件事情，两个人都去涉足，明明只需要一个人就好了
6、同一件事情，我已经安排其他人去做了，但是他依旧也会去参与；这个热心的点没问题，但是他忽略了他本身最重要的任务是什么，并且以此为 未完成任务 的理由；
7、我认为是员工工作量不饱和，自己做事情效率极低，但是却喊工作量太多，还需要人手辅助；
8、喜欢借其他员工事实上是“不经意提到”之口，夸张化事情本身的重要性，从而去侧面表达自己的不满；然我感到私信很重，做事情不客观，甚至会激化其他员工的消极情绪。
想到这些思路，即我对员工的看法，我觉得我内心的情绪是焦虑的。但是我知道，这只是我从某一个维度去想问题所看到的，很单一的维度。我要想我能否从其他维度去看待这个问题，也许
四、如果没有采用最合适的方法去解决问题，会出现哪些糟糕的情况
1、根本问题没解决，公司招聘跟不上，业务上不去，公司就面临恶性循环，最后倒闭；
2、根本问题的解决方法是，再招聘一个专制招聘。但是他们彼此间的分工依旧很模糊；今天最紧急的事情是招聘，可能明天最紧急的事情是其他的，难道我还要再招一个专职？那我一个公司人员不过三十人，却又如此多的人事行政？没有解决根本的问题，就会导致人员成本冗杂，工作效率低。
3、在解决问题的过程中，我情绪不满的表达出来。伤了员工的自尊心，他会觉得自己做了有价值的事情你没看到，眼里只看得到问题，而我自己心里也过意不去，他确实也有一些贡献，如果我一味的埋怨，那也太不客观了。
4、如果伤了员工的心。第一，以后别的员工反馈给他一些重要的信息，他就不会反馈给我；第二，工作中抱着埋怨的情绪，工作质量和效果就越来越差；第三，我自己沟通的过程中，也经常发生矛盾冲突，这个并不是我想要的工作环境。
5、我有想过，让他每件事情做之前都来找我报备，这样我才能明眼看出他的工作效率和优先排序，这样他就不会再找很多借口。但是这样会非常严重影响彼此之间信任度的问题，管理的手法也非常的生硬，容易起反作用。
五、最好的结果我期望是什么样子
所有事情理得顺，对我而言，他们能够完成公司眼下最重要的工作，各自承担起自己的责任，能够有不断完善调整的能力；对他们而言，他们工作思路清晰，不断精进自己的工作效果。大家各有所得，非常满意。
六、向CEO学习他是如何“解决问题”的
总经理出面帮我协调解决了这个矛盾。他提出，需要明确的分工才能从根源上解决这个问题。先解决“体制”问题，再解决“人”的问题。因为，大部分情况下，人的问题来源80%，都是“体制”的问题。
他每次在跟我私下谈问题的时候，都能够表达出愤怒；但是当他当面去解决问题的时候，都总是笑眯眯，并且让别人很舒服，甚至能够激发别人的动力。
七、、我在这个过程中的思维缺陷
1、我着眼于具体事务，没有抽身去反思问题本质出在哪里
我没有找到一个，挖掘事务本身问题到底在哪里的，思维逻辑框架。总是在处理表层的基础工作，一直在执行，但是发现问题，却没有能够思考出，本质问题到底出在哪里。我梳理这件事情本身的逻辑不够清晰。
2、我只着眼于，眼前会遇到的问题，没有从长远角度去分析利弊
如果执行“分工”后，我担心的两个问题。第一个，负责行政的那个人，行政本身没有什么工作，跟打杂一样，工作没有那么重要，替代性强，没有什么核心实力。那么这个人的工资的性价比就非常低；第二个，彻底分工后，负责人事的那个人，工作就过于饱和，导致无法完成眼下阶段最重要的工作，可能面临需要重新招聘一个专职招聘的人手，增加工作成本。
但是我觉得我自己没有从长远的角度去分析利弊，我只从眼前的弊端去看待问题，所以看到很多棘手的问题，我就有点沉不住气。
短期来看，不去解决的：优点：人事行政不分工，互相做，工作就比较饱和；缺点：没有办法真正推进和解决公司最核心紧要的问题，发生问题也找不到责任人；
长期来看，不去解决的：优点：不需要再招聘人，没有额外成本；缺点：两个人拿着10k的薪水做着6k的事情，不值得；公司永远都无法解决最重要的问题，无法翻身；
综合长远利弊，还是“长痛不如短痛”，早早的解决；
并且，组织架构分工明确，带来的好处：a、所有公司的难题，能够得以推进；b、员工自身能够得到成长；c、德不配位的人无法胜任自己的工作，明眼就能看出来，工作成果能够快速显现出来，也能快速的清除掉，换更合适的人进来；d、有了c，那么公司工资成本的性价比就逐步提高起来；
3、情绪主导 | 脑海里的画面是如何开掉他，而不是去想如何从本质解决问题
我有时候，想问题，就想着这个人怎么不好，我在他面前要去提什么样的事情，说的让他羞愧。其实我这种思路是非常不对的。第一，我自己难受，我并不想成为这样的人；第二，我没有办法客观公正的思考；第三，解决问题的时候，我思路不清晰，会慌张。难以抑制自己的情绪不说，容易激化矛盾，把事情往不好的方向引导。
八、我如何优化我的思维逻辑
我参考樊登介绍的书的内容－《思辨与立场》；与其自己想，不如借用科学的思维方式：
想要合理评估自己的推理能力，需要我们一直介入自己的思维，并以思维质量标准为参考，来考察思维的各个部分及推理的整个过程。通常我们要使用到的标准包括清晰性、准确性、精确性、关联性以及深度、广度、逻辑性、重要性和公平性。
1、清晰性
（1）你能就那一点作详细阐述吗？
（2）你能换个方式来表达那一点吗？
（3）你能给我举个例子吗？
2、准确性
（1）它是真实的吗？
（2）我们该如何检查它是否准确？
（3）我们该如何探寻它是否真实？
3、精确性
（1）你能否提供进一步的细节？
（2）你能否更具体一些？
4、关联性
（1）那些问题如何与议题有关？
（2）这一观念如何与其他观念相关？
5、深度
（1）你如何考虑问题中的各种难题？
（2）你如何处理问题中最重要的各种因素？
6、广度
（1）我们是否需要考虑另一个观点？
（2）是否存在看待这一问题的不同方式？
（3）从。。。立场看会怎么样？
7、逻辑性
（1）这些放在一起符合逻辑吗？
（2）这些都能根据你所说的得出吗？
（3）这些东西如何根据证据推导得出？
（4）之前你用的是这些，现在你说的那些，我不能理解两者何时为真；
8、重要性
（1）针对这一议题，我们需要的最重要的信息是什么？
（2）在某个背景中，为何那个事实很重要？
9、公平性
（1）对于给出的证据，我的思维公平公正吗？
（2）这些预设公平吗？
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