博雅管理学习：
1.一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此他肯定常常问他的下属：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。“谁需要我的产出，并使它产生效益？”
3.各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
4.知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作标准负责。
5.强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
6.如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
7.重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
8.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
9.如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
——彼得•德鲁克《卓有成效的管理者》第三章：我能贡献什么
博雅管理实践感悟：
今天是周末，早晨到单位，阅读今天的内容，德鲁克先生列举最具有良好人际关系的三个人：二战美国陆军参谋长马歇尔将军，美国通用汽车通用汽车总裁斯隆先生，通用汽车高级主管杜瑞斯特先生。给我留下深刻印象，这三位先生个性各不相同，马歇尔将军是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情；斯隆先生生就一副“领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感；杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡”工匠气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能极大地激发人们的工作热情，令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。昨天正好重新阅读邵明路先生经典文章《管理的本质就是激发人的善意和潜能》，促动我对培训中心团队建设和人才开发工作，进行重新的思考和规划。
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