第一次思路校对后，老总发明了造流程工具的工具+任务下达模板，并以芯片流为小样模拟。这是公司近年流程战、IT战下来的又一个里程碑事件。
对比之前的流程掌控表，更强调过程管理，要求分节奏，多次思路校对，确保项目可视可成。有几个核心点值得关注：
1、首次提出宏观暴问的概念，强调大体方向的正确性，我们理解就是原流程项目汇报首P的暴问，一般每次流节不超过2个，重点聚焦核心问题；
2、目标、指标更全面，体系。对比以往，一个流程项目只有1-2个核心指标，究竟怎么支撑，怎么达成的，很少说清楚。本次将指标分层级，增二级指标，同时配套痛基，价值。指标对应解决的什么问题，更落地；已有指标高目标导向，提目标质量；同步评估新增指标（结果指标、过程指标、流程指标），强过管；
3、流程变革点→流管7要素，识别流程变革核心要素，归纳提炼，指导前置配套建设；
4、提出更高要求，增一票否决项，过程中增目标分数量化，每阶段需达到目标分值才算合格。
用团队总结的话说，流程工具的工具，循历史轨迹，比对流程掌控表，更注重：
①分节奏（时间轴）：多次校对，确保方向不偏离
②阶段目标：过程推进及爬坡动作可视，做事要求更高
③精准精细：形成痛基6句话，更贴近场景案例、更务实落地
④过管水平：通过任务工具触达责任人，流管7要素梳理可推动前置落地
⑤简单轻巧：一票否对人、做事要求更高；整体方法工具更贴近场景，更简单轻巧易上手。
尽管如此，我们觉得还是存在一些遗憾，比如：
1、缺少对标信息：前期的流畅掌控表，强调需求来源（首创、对标、共有），通过7切8问聚焦问题，而本次的造流程工具的工具，重点强调痛基，通过业务场景，实际案例的深挖；
2、缺少核心的项目支撑：流程的变革落地，离不开项目的支撑，而流管7要素只是配套流程建设的关键管理动作要素，缺乏最佳实践的运用。流程的变革离不开最佳实践的运用，比如本次芯片流，前期聚焦了9个子项，他们是整个项目的重点。
我们与其它生物最大的不同之处在于，我们会造工具，用工具，并以此改造客观环境，达成目标。造流程工具的工具+流程掌控表，让不懂流程的人，不会流程变革的人简单上手。对比自身，在工作中还需不断提升造工具，用工具的能力。
怎么造工具呢？我觉得核心还是思维模式的历练，离不开对事务本质的掌控。为什么老总，为什么Z导师可以手到擒来，重点在于他们善于总结、提炼，抓核心关键，有全貌、体系思维，并锲而不舍。背后是成事、做事逻辑。
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