芯片流-序

采购是企业核心业务之一，不仅面向内部制造齐套、经营降本、设计选型评审，也面向外部供方管理，参与客户需求定制与履约。

很荣幸能参与整个芯片流程项目建设。让我们对采购管理有了全貌的认知，这种认知不仅是基于业务的全场景思考（涉及销售预测、研发设计、采购管理的经营视角），也有新的项目推进方法论。

非常感谢Z老师、W总、C总几位领导，也感谢为这个项目披星戴月的同事们。

21年，受全球新冠疫情及美国贸易制裁影响，因晶元短缺导致全球缺货，奇货难居。由此带来的影响巨大，首先是订单履约难，交付及时率一度跌破到15%，其次是采购、运输成本的上涨。据可靠估算，企业损失达1.5亿。

至4月危机爆发以来，我们一直被动接招，高层频繁外出追货，每周周会检讨，按供货量日排产，行业资源调换，囤货等各种手段轮番上阵，至今仍未有效缓解。曾经大家一度认为该问题属于不可抗因素，在经营会上，老板敏锐指出整个计划流存问题，未拉通。

会后，老总通过IT工具对项目（管理四抓手之一）即触，倒逼主体部门，驱动价值链破题。

在老总看来，我们认为的这种不可抗力，是可以通过管动前置预警，可以有效闭环，有效解决的。这就是老总思维的厉害之处，老总之所以为老总，就在于锲而不舍，在于有理自信。事在人为，事实证明，在后续项目的推进中，项目组结合最佳实践，摸索出一整套行之有效的解决方案，可有效杜绝、化解这一风险对经营的影响。

这让我想起米歇尔.渥克的著作《灰犀牛》，书中教导大家如何应对大概率危机。我们能看到危机正向我们走来，比如遇到的芯片危机、硅钢断供、疫情、双控影响等等。但是我们什么都没做。如果黑天鹅让人感到绝望的话，灰犀牛让我们明白，我们有能力解决危机。

解决问题的关键不是发生危机的概率有多大，而是发生危机的时间节点离我们有多近。否认问题的存在是一种讳疾忌医的行为，百害而无一利。就像我们所有管理层面对芯片危机的举措一样，我们画地为牢，抱残守缺。

老板对本项目的即触，让我们有机会站在企业经营的全局全貌上，看待芯片等战略物资采购存在的问题和不足，让我们有机会去驱动全价值链，从而成就这样一段经典。

芯片流项目可谓创SX历史之先河，创行业之先河，价值上千亿，毫不夸张，主要体现在：

1、它不仅拉通了销售预测、研发选型，采购执行，危机预警等流程，也开创了战略物资采购体系化的先河；

2、它不仅将销售预测滚动（N+2→N+12）拉通，也倒逼研发前置辅配开发(规范选型)，同时驱动采购日常业务变革；

3、它不仅将资源、供方引入前置，真正实践大供应链管理体系，建立良好的供应管理生态圈；也结合SAP采购最佳实践，将预测、需求、订单进行分层发布、管理，融入采购策略，实践自动转单、恰时转单，采购异常管理、安库管理；

4、它不仅体系化开创了SX流程项目实施的新的路径（全链全貌→宏观暴问→微观暴问→目标指标→分模块→挖痛基→流管七要素→一票否），也对固有的销、研、供三体系职能、利益发起新的冲击与挑战，用体系、规范的视角重新洗牌，为SX的百亿之路奠定基础，开拓新的商业成功与价值。

总而言之，该项目的推进可谓是自19年IT战以来，企业变革中最卓有成效，最具价值，最具挑战的项目。

接下来几天时间，我将回顾整个项目历程，谨此总结提炼，继今圣之绝学，开万世之锦绣。