一、周回顾基本信息
周开始日期：2019.03.17
周结束日期：2019.03.23
周回顾日期：2019.03.26
二、回顾内容
一）回顾本周用时情况
1. 本周用时情况
计划用时： 78.3小时
实际用时： 75小时
2. 用时趋势统计
二）回顾任务完成情况
1. 任务数量
计划内任务31项，完成16项，完成率52%；
计划外任务22项，完成22项，完成率100%；
整体完成率72%。
2. 完成任务分析
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与Rose交流感情。从恋爱最初一周只见一次，到现在一周见4次。本职工作并没有因为恋爱而影响，反而变得信心满满、动力十足了——这才是生活啊。在爱人身上投入更多的金钱、时间、以及注意力，对提高情商、智商等等不无裨益，谁说Love is blind？
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回顾11周未完成任务并提取价值。从启动周回顾至今，已经完成了16周的回顾。细细想来，这样一步一个脚印走得更加踏实，而且把过往的经验、教训记录下来，并不会觉得自己隐私可能遭到泄露。通过梳理自己的情绪，不断探索问题，盘活各种资源。从而形成一套自己适合的流程，同时也交到更多的朋友。
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参加T会议。面对一个迟迟解决不了的问题，合作双方远隔重洋，而且理念、观点、教育背景又差异巨大。那如何才能解决呢？必须保持开放。我们不断发展的同时，也会不断束缚自己、封闭自己、减少活力、走向死亡，这完全是一个熵增的过程。
而只有双方放弃己见、自由讨论，这才有可能为问题的解决创造突破口。首先要面对现实，而目前大家都不太愿意承认我们已经无法解决的事实，仍然在弥补、挽救。与其这样，还不如彻底重来。
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在线学习elearning。听到同事说的最多的就是没时间做，当然我自己也是，只不过不愿意承认罢了。简单的任务也就花两个小时，为什么会没时间呢？非要等到到期了、扣工资了才开始做。
永澄老师说的定价错误，我给这个任务定价就是一文不值。但没想到，更深一层的是，它跟我们的年度考核挂钩。想到女友的单位里面为什么非常强调价值观:要参加价值观的会议、一旦犯错上下级一起抄写价值观的白皮书——这就是企业文化啊。
3. 未完成任务分析
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分线打印标签项目。推进非常缓慢，卡在账号申请上了。我在纸质的目标中拆解了该任务，但是在电子档的计划中就列了这一项。所以推进的时候，就没有详加关注。再加上做了一些不属于我本职工作的任务，最重要的任务就被耽搁下来了。现在已经到任务截止周了。
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完成TS检验员培训大纲。总是想着做大做全，做了一个BU后又想兼顾其他BU，所以搞得整个项目非常大。列具体任务以及成果时，根本没有想清楚，只是让工段长提交需求，也没想好下一步行动。所以就如永澄所说，如果这件事情不仅做一周，接下来一个月、几个月都要推进，那你的任务列表里面就一直放着这一个任务吗？
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完成q模块项目管理计划。虽说未完成，但把预计工期放长了，给了更多回旋的余地。而且也预设任务有一定困难。
4. 计划外任务
做了21项计划外的任务，有1/3以上不属于我本职工作。如何才能改变这种总是帮忙的情况呢？
三）回顾本周突出问题
本周事件：在前几周勉强完成两项主要任务后，上一周一项都没完成。
感受：已经撞到了隐形天花板。起初总是以为，只是每周的计划没有及时制定的缘故；现在看来，至少是没有有效拆解任务所造成的。
Why：三层系统模型
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有效层：将每项任务都看作项目，应用项目管理中WBS原理，拆解到最小可执行的工作包，我在制定之初也做了拆分。只要有时间，我就可以层层推进。
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悖论层：整个时间安排上，每周陪伴家人18个小时，计划外任务也要18个小时，固定开会至少在15个小时。那么只剩下约25个小时用来做常规任务，这还包括日常学习、每周回顾在内。所以，根本就来不及。
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升维层：Why: 反思一下为什么时间不够用。首先，这些计划外任务是否一定要去做呢？
清理硬盘要做吗？这是IT的主要任务啊。
断线流程，一定要我再强调吗？明明已经有流程了，找相关的质量工程师释放就行了呀。
电缆测试，为什么我要接呢？我只要把人安排好就行了呀。
a产品库存为什么要我亲自要查呢？派个班长去查也可以啊。
以上这些任务，可是大大的占用了我计划内时间啊。How：专注在当周的主要任务上，这才是能产生长期价值、并且是老板所关心的事情。另外也可以提升幸福感。
并且，不放过周计划中任何一次未达标情况，分析关键原因，找出背后的关键假设，调整假设后继续实践（易仁永澄）。
What：将每周分解的主要任务，也按具体拆分到周计划中，并且制定每天推进的进度。每周回顾中，包含对未完成任务的详细分析。
四）上周问题行动回顾
先行动起来，做之后复盘，再调整假设。这就是管理者思维。
五）本周收获及成果
无
三、回顾收尾
一）周回顾耗时：
执行时间：2019.03.26～03.27
用时：3小时
二）回顾修订周检视流程情况
无
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