今天参与了一场价值1亿的培训，历时9小时。不仅承接了前面【流步工视频】与【合同流程】案例的学习，也再次以【战略创新、两高一低、全貌全链、闭环不重错 】为核心思想从几个维度进行了系统性学习。
我觉得就是解决一个问题，即怎么通过流程变革，全链全貌识别核心痛点、问题，落地管理，助力战略达成。一句话，怎么通过流程管好企业。
流程管理是底层逻辑，近2年来，我们一直在这条路上探索，借此也谈谈自己对流程认知的几个阶段：
一阶段：启蒙，认为流程就是在什么节点做什么事情，与之对应的变革，是流程节点的ECRS，比较典型的案例就是售研前置、寻源前置，这也是我第一次正式接触流程参与的项目；
二阶段：追宗，探索流程细胞，即流程怎么来的？在Z导师的带领下，我们识别了价值链的关键活动，并对其进行串连接，站在企业架构的高度上，对主干流程、辅助流程进行区分，识别几条核心流程；在此基础上，探索流程变革的本质，向外为客户创造价值，向内是从问题出发，围绕目标，绩效改进；
三阶段：寻迹，流程建设路径思考，从项目筹备到项目运维；从预立项→立项→方案→开发→上线→验收→评价；从全链全貌→暴问（宏观、微观）→指标目标→分模块→挖痛基→流管7要素落地；
四阶段：规范，流程配套建设探索，在公司企业文化的引领下，围绕【流程管理掌控表】，重点发力流程的配套建设，核心在2规（准入、底线）、前置、规范、点检、权限、报表，后来演变为流管7要素，即规、前、权、点、岗、报、考；
五阶段：正源，一切以目标、从实际出发（这个认知之前有，只是现在更深刻），思考流程建设的目的，比如芯片流程解决芯片缺货的问题；合同流程解决降诉讼，提胜诉率的问题；新公司筹开降筹开周期，降风险的问题；围绕价值导向，绩效改进，支撑企业战略达成，不是规范业务，提业务质效的问题；
六阶段：闭环，这是今天最大的收获，没有之一，这里有2个触点：
1、自下而上：源自流程汇报7评价，版本号V25.0，核心体现流程汇报的4个核心点：
①流程要观全貌，要端到端；
②流程要抓核心、最痛的痛点，结合实际业务案例，解决实际业务核心问题，抓重点，价值归因；
③流程暴问、指标目标、管理动作保持一致性，暴问要到点到位到痛基，暴问要落地组织名、关键管动名、关键枢纽站名；
④识用育人，谈心得、感想，聚焦案例；另汇报不通过扣奖金，绩效配套。
2、自上而下：源自近2年的心路历程，中午半小时在业务IT办公室，Z导师再回顾了整个历程，流程怎么从战略出发，落地到业务中去，打通了我们探索的流程变革之道与企业流程变革之道的路径，找到了他们的中转站，枢纽，即基于业务场景的最佳实践：
①企业愿景出发，识别价值链模型（企业架构）；
②业务关键活动梳理、串连接，识别流程框架（流程架构）；
③基于业务模式、业务场景，梳理流程清单（业务架构）；
之前最这块的认知存断点，认为流程清单， 就是基于流程架构，梳理几条主流程的块流程、次流节、次次流节。实则不然，业务模式是多样的，一条主流程并不能囊括所有业务，业务是没感知的。
举个栗子：比如ISC供应流程，流程架构上是寻源→付款，这个没错。但是不同的采购模式，流程路径、起点、位置是不一样的，比如战略物资的采购，需求来自预测，寻源要从年度预测出发；客指件的采购，需求来自合同，寻源要从研发、售前对接甚至销售合同触发。
因此，我们之前探索的ISC主流程，基于流程架构是OK的，但是对业务的指导是不足，是不落地的，业务无感知的。可以归纳为是供应链生态圈中关键业务活动封装后的串连接。
④梳理基于业务模式，场景的问题、痛点，通过IT技术手段，落地进业务系统，IT固化，防错防呆（IT架构）。
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