结合公司目前现状和以往工作经验，总结了一些拙见。
团队管理是一个很大的话题，一个团队的主体是人，每个人的思维方式、沟通方式、专业特长千差万别，管理团队其实是在管理人，也可以说是在管理人性。
人性是贪婪自私的。我们总说团队中每个人都要负起责任，所以在项目开发过程中，大到一个sprint，小到一个task，都应该明确团队中责任人是谁，又向谁负责，不然空谈负责任毫无意义。
假如我们接到一个开发需求，首先应该有前端的leader和后端的leader指定一个master，前后端master应该协助产品完成需求设计（特别是在产品力量不足的情况下），参加每次的需求评审会议，充分了解需求，与各自leader协商分配开发人员。然后项目经理应该在jira上创建一个史诗，史诗描述中应该关联需求文档、设计稿，以及后续的接口文档、测试用例等，那么这个史诗的责任人就是项目经理，项目经理应该关心这个史诗的进展情况。master应该是最了解该需求的人，master应该创建前后端各自的任务，然后指派给具体的开发人员，每个开发人员应该对自己的任务负责。项目经理应该创建一个钉钉群，应该把产品经理、前后端master邀请进来，master再把各自的组员拉进来。这样的话，一个包含项目经理、产品经理、任务master、开发组员的开发小组就组建好了。如果由于某些原因，某个角色缺失，应该指明团队中某个人来兼任这个角色，同时担起这个角色的责任，各自一定要明确各自要负责的东西，例如jira上的史诗一定要项目经理来创建，因为那是他的责任，前后端任务一定要各自的master来创建，因为那是他们的责任。如果生产过程中出现问题，应该首先找到项目经理和产品经理，项目和产品层面认为需要我们开发来解决的话，再找该任务的master，master分配相关的开发人员分析具体问题，不应该武断认为是前端或者后端，或者某个人的责任。问题不但要分析具体原因，还要明确是哪个成员的责任，问题严重的，应该提出批评，这样才是真正的负责任。
以上是开发一个需求的情况，如果开发部同时进行多个需求开发，也都应该严格按照以上团队责任划分进行管理。一个需求的话责任划分非常清楚明了，但是多个需求同时开发的时候，就会非常混乱，这就需要项目经理做好每个需求谁是产品经理，谁是maser的记录，该记录非常重要，全体人员应该随时能够很方便的通过这个记录找到具体需求的责任人。开发这一块有问题尽量找master，master层面解决不了的再去找leader，因为具体业务master会比leader更清楚，也避免所有的问题都落在leader上，这也叫任务下放。而且任务的进度也应该有项目经理来把控，而不是leader，leader的任务重点应该是各小组人力配置、沟通协调、团队建设等方面。
目前项目开发过程中暴露很多问题，包括各部门沟通不充分、需求理解不透彻等，根本原因是责任划分不明确，出了问题又相互推诿。责任划分清楚，不是为了追究谁的责任，而是为了鞭策大家尽心尽责，大家各司其职，也能消除各部门之间的隔阂，促进沟通交流。
另外关于站会，我认为一个需求小组，包括前后端每天早上应该在一起开站会，同步下该小组内的需求进度，而前端和后端每天的站会分别开的意义不大，因为每个人只会关心自己小组内的任务进度，有必要的话也应该拉上产品进来，这样也能促进各部门之间的沟通。前端和后端的人员也在逐渐增多，一直在一起开站会也会越来越不现实，前端和后端最少应该有一个周会，周会应该是用来沟通团队内部的一些问题。
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