56 控制工作的方法技巧—项目的启动
选择项目：获取正式许可开始一个项目。清楚的项目目标文件，任命项目领导人和初步的员工。有需求或机会导致公司打算采取行动时，项目出现了—为解决某个当前的问题、为回应某种要求、为创造或满足市场需求、为符合已改变的法律要求或标准、为改进工作方法或降低成本、为采用先进技术或开展基础研究、为追求一种商业战略或机会
记录该文件：起草项目规划书，内容包括本项目总体商业文案、项目的目标和优先等级—包括高水平的项目交付条件说明，以及时间安排和成本目标、项目生命周期和方法学要求、初步的需求分析、相关的约束条件和前提条件、有关确定利益相关人方面的信息
要确定实施该项目所期望得到的价值，并说明为什么项目会引起不同，由此开始设定项目愿景。粗略预估项目好处和成本，起草一份初步项目范围说明书，并阐述主要的交付条件。对每项规定的交付条件，确定所需时间安排，并记录其预期价值（投资回报率分析，哪怕不准确）。
记录已知的项目约束条件，并对可能的人手配备和其他项目成本加以粗略评估。
审核高水平可行性报告的解决，或起草一份这样的报告以验证将要交付的项目是现实可行的。
调配初步的资源及准备制定计划：确保资金、设备和其他资源到位，至少准备好制定项目范围计划和其他进一步完善信息所需资源。确定项目领导人，规定和制定人力资源计划和组建核心团队程序，为项目正式调配团队成员。为准备制定全面的项目计划，要创建一份可靠的项目基本框架，及选择要使用的软件和技术工具，通过安排和举办项目启动会来完成项目启动工作。
57 项目总体工作的方法技巧—项目的生命周期
创建并使用一个设计好的、通用的工作程序来加强对项目的监督。生命周期决策通常出现在项目启动阶段，属于项目基本框架的一部分，并且记录在项目规划书中。决定何种生命周期因素多，包括本单位的要求、所采用的具体项目方法、是否需要再项目内部加以协调、项目的各种细节等。
项目生命周期与产品生命周期密切相关，并行发展，常常具有共同的工作描述和决策点—产品生命周期还包括运营、维修、报废等阶段等。
使用顺序阶段生命周期：按阶段展开的瀑布生命周期，设置阶段审核/决策点（是否要对项目继续进行，如何调配充足的资源）。初始阶段重点是思考、中期都是实施、最后阶段都是试验和提交。内部项目，决策一般要对前一阶段的工作进行分析、可行性研究和制定计划后做出，这种商业决策将导致项目基准线的设定。对其他单位承担的项目，通常都建立在付费服务的基础上，一般初期工作包括接受投标、谈判合同等。
瀑布：项目开始—要求和计划—商业决策—定义—设计—开发—试验/收尾—项目结束，产品生命周期还包括质量担保、支持和退出等阶段。
付费：项目开始—启动—计划/建议—招标/挑选—商业决策—实施—项目结束
使用循环阶段生命周期：采用迭代分批提供功能，征求用户反馈意见，确保最终交付产品被用户接受并满足其要求—可能管理花费更多，全新小步快跑。螺旋式上升、反复或渐进的项目，采用循环式生命周期。
定制生命周期：切换点考虑具体的决策和交付条件，及有助于项目强加控制的措施。从属大项目，通过生命周期决策和对项目节点的审核工作，来使得你的项目与其他项目保持同步。自始至终实施项目的整个期间，都应当通过使用生命周期来强化对项目的监管
58 控制工作的方法技巧—项目的度量尺度
记录所希望的行为和结果：包括预计性的（通过分析提供未来预测，项目计划）、诊断性的（对当前情况的考评，项目偏差分析、沟通管理和编写项目报告等j）和追溯性的（完成工作后对其表现加以考评，改进&教训）。
确定预测性尺度：进度方面（活动持续时间估算、项目持续时间—日历时间、累计进度的风险定量分析）、资源（活动资源估算、成本估算、完工预算、员工最大使用量和其他员工统计数字、累计资源和成本的风险定量分析）、项目范围（项目的复杂性—接口/算法评估/技术分析等、项目规模基础上的可交付性分析—部件数量/重要交付条件数量/非注释码行数/方框中的次级系统、预计发生范围变更的次数）、其他（投资回报率分析和财务预测情况、业已确定额风险数量好严重程度）
确定诊断性尺度：项目总体是否健康开展问题收集并沟通有关情况。尺度关注的是如何迅速检测出是否出现了任何负面偏离情况，并在问题尚在萌芽状态时就将明白揭示出来
进度方面—关键路径上活动延误、项目工作积压以至于产生了进度延误、活动增加的数量、活动结束指数（到目前为止已经结束的活动数量与所期望结束的活动数量占比）
资源方面—工作量或资金耗费过量、完工时的估算值、用于挣值管理的所有尺度、计划外的加班数量
与项目提交条件有关的项目范围方面—试验、检查或抽查结果、经过批准的项目范围变更的数量和幅度
其他—在确定项目基准线后增加的风险、事件/风险和难题的统计情况、沟通方面的尺度，如电子邮件和语音邮件数量等。
确定追溯性尺度：关注过去，阶段性回顾，事后吸取经验教训。
进度方面—实际发生工作持续时间，及对原先估算精度的评估、计划外额外增加的活动数量、对标准化工作的项目活动，原先期望的估计情况表现如何
资源方面—实际的预算执行情况、总的项目工作量，及对原先估算精度的评估、项目生命周期阶段性工作量百分比、项目出现缺陷后，进行修正所需要的工作量、员工流失率、在出差/沟通/设备/工作外包，及其他费用支出方面的偏差。
项目范围—项目提交条件的实际规模（部件数量、非注释代码行数、系统接口等）、所接受的项目范围变更的数量、缺陷的数量、与项目目标和优先等级相比较，想你最终结果的表现如何。
其他—项目所遇到的风险数量、被跟踪和解决的项目问题
选择一套综合性尺度：确定一套最小尺度，对你的项目提供全面而平衡的考评。选择考评尺度，要努力做到—客观性（不同的人评估得到类似的结果）、易获取性、清晰性（明确的收集方法）、频率（评估次数足以支撑结果，不耗费过多管理费用）、重要性（有意义的）、力度（组合在一起产生期望结果）、别打赌。
尺度数据表记录每个尺度，包括尺度名称、期望达到的目的、所需数据、测量单位、考察频率、收集数据的方法、使用的公式、目标尺度的可接受范围、由谁来考评。
设定考评度量基准线：确定正常值范围
使用尺度系统：“什么事情能够加以衡量，什么事情才能做好。”通过使用收集项目数据支持项目决策、信息分发及编写项目表现报告，为项目控制工作提供基础。发生重大变更后，都要考核基准线和每个尺度可接受范围加以重新审定。考核结果广为人知，将这些结果用于问题管理，对综合性变更控制工作加以分析。通过传达和使用这些尺度来确保利益相关人介入管理工作的持续展开。
通过使用制定计划过程中的数据为预测性项目尺度建立基准线。参考过去类似于追溯性尺度完成，对预测性尺度加以验证。诊断性尺度来自项目自身数据，依据可靠经验加以推测。新诊断性尺度，可参考计划过程中的数据，或依靠可靠的经验加以推测，然后根据头几次循环过程中收集到的数据来确认其基准线。追溯性尺度基准线通常利用以往项目历史情况和对趋势评估来确定。
诊断性尺度需要提出几个问题：这些状态信息是可靠和可信的吗？负面偏差的后果是什么？项目偏差分析过程中所发现的问题是长期的，还是一次性的？正面偏差中，可以得出哪些对项目工作加以改善的方法？
一定要注意，所有收集到的衡量尺度主要用于工作的监督和改进，而不是用来对人进行加以惩罚。
59 项目总体工作的方法技巧—项目目标和优先级
草拟项目目标：项目的初步目标应当建立在项目启动时数据和资料基础上，项目目标或使命是一个对该项目的简单而短小的说明。作者通常是项目领导人，随后再利用项目团队提供的资料加以发展。
项目目标规定了交付条件（范围）、截止日期（进度）及总投资（成本）。好的目标描述，25个字左右，简洁表达出要点。说明交付条件，应当使用所有利益相关人都能理解的普通语言，必要时翻译成其他语言；时间安排要使用日期、月份（不用月份数字）、资源使用货币术语或毫不含糊地说明其工作量。
确定优先等级：回顾项目发起阶段所找出的项目前提条件和约束条件。搞清楚项目目标的理由和存在约束条件的原因，并且记录无法实现目标的后果是什么。若必要，应当和项目发起人及利益相关人一起共同收集有关这些项目目标和约束条件更多的信息。
范围、时间、成本三个参数哪个最重要，优先顺序支持项目范围的确定、决策约束条件管理和计划优化、谈判项目变更，以及综合性变更管理等各项工作。通过把小的变更与所要达到的目标加以比较，来考虑如何在项目范围、进度和成本间加以兼顾。考虑每种可能选择（共六种），然后在团队中间加以讨论，以求对优先等级取得一致看法。
对项目目标和优先等级加以确认：与项目发起人确认，包括其他利益相关人讨论你起草的目标表述，看看是否有什么误解。要设法理清各个细节，并检查一下你的译文，项目工作之前订正某些遗漏或误解。这个项目目标不过是对最初目标的再次表述，并非一成不变的承诺—仅仅体现对项目目标的共同认可。要和项目发起人一起审计你的优先等级矩阵，依据发起人反馈意见做出必要调整。某些项目或许必须对三个参数至少两个达成一致，三个都加以限制始终是不现实的，特别在制定项目计划前。要努力取得一致，并清楚地记录那个最低优先等级参数。
记录并使用项目目标和优先等级：与项目团队一起将项目目标和优先等级最后定案，并将其记录为项目规划书的一部分。将项目目标和优先等级添加到项目文件中去，在项目会议和沟通管理工作中加以利用。
借助项目目标和优先等级建立项目愿景，进行项目基本框架决策，及制定项目计划提供基础。使你的项目目标和优先等级处于决策和项目范围变更控制工作的核心位置。
定期检查项目目标和优先等级：始终让它们处于最新状态。项目变化，重新评估你的目标和约束条件确保它们依然恰当。企业重组及项目审计期间，都要对你的项目目标和优先等级加以重新回顾。一旦改变目标和优先级，就要重新确定它们，并更新你的项目文件。
60 项目总体工作的方法技巧—项目办公室
对一组相互关联的项目，指派专门的人员来强化对关键项目的管理责任。对相互关联的项目执行统一的工作监管和报告制度，使得管理费用降到最低，并提高项目成功的可能性。
项目办公室理由：集中使用项目管理的高端软件和技术工具，避免培训和设备配置方面重复投资、改进跨项目资源的计划和控制工作、能对分散性的矩阵团队和全球化团队提供更好的支持、相似问题统一处理。
项目办公室员工所履行作用：帮助刚调任项目管理领导人新手，增进和提高他们在全单位范围里管理项目的技能和专门知识、协助召开项目促进研讨会、提供完善项目计划和制定沟通计划的标准、为统一和有效编制项目计划提供指导、执行制定计划标准，并对其完整性加以审查、集中管理情况收集/沟通管理/编写项目报告/沟通控制，及综合性变更等工作、帮助开展项目偏差工作分析，对解决办法提出建议、实施项目计划期间，收集和分析项目的度量尺度、帮助开展冲突解决/决策/时间管理/规格参数/资源/人员配备及项目工作，协助解决上报问题、对项目审计和吸取教训工作，制定计划/落实实施和规范报告制度，协助完成项目收尾工作、协助解决外包工作决策，制定采购计划/谈判采购合同和采购控制等工作。
项目办公室成本，包括人员配备、沟通、开办、培训、设备，及其他各种开支。成立办公室前，确定哪些功能和特殊任务由它来完成，仔细研究创建一个专门的项目支持团队的利害得失，在考虑成本和管理费用的基础上，确定是否得大于失。
实施：确定哪些工作由项目办公室来集中处理，借此估计人手配备问题。通过所需技能分析成员需要具备哪些知识，并设法通过培训、雇佣或其他措施提升其技能水平。起码擅长各项工作—制定项目计划、提供项目支持、工作方法改进、对项目领导人加以领导和传帮带、处理单位内的改革问题。
网友评论