有这么一个紧急但是不那么重要的任务：需要在库房里，从10万种产品样品中，挑出满足某个项目需求的3000个样品出来。这真是一件说大不大，说小不小的任务了，但是听上去一定是机械的、枯燥的。

这类工作，企业领导总会不经思考的将其转移给员工去做。作为员工，面对一份包含10万种产品表单，集合在一个Excel文档里，接过后会做什么？

看项目需求，看心情。

心情好，做的认真一点；心情不好，随意挑选3000个出来也费不了多少时间。然后交付上去。领导对表单大概率是不会太在意的，粗略的看看交来的表单就通过了。他需要去做对他而言更紧急更重要的任务去了。

那么这项看起来机械、枯燥的选单任务，最后就这样随便处理一下就交付了。

整个过程，其实并没有人来监督，唯有员工自己。

如果能碰到任务回溯的极端情况，比如项目验收时发现了某类不应该出现的样品，从而耽误了整个验收的顺利完结，那么员工将责无旁贷的被领导问责，通过问责来警示员工的细节工作。

然而，这种极端的情况发生的几率是很小的。

那么在这种几率发生很小的背景下，这类机械性工作怎么能保证员工做好呢？

期待员工自律？还是激励员工产生价值动机？

针对这类现象，市面上在这两个方面都有一堆书籍。无非一类是要强调对员工的培训，激励员工每个人自律，努力工作等等；一类是突出员工自身的价值，从精益管理到上来，激发对工作本身的热情，对既有工作的使命感。

福特汽车对用人思维的转变，也可以看到这两类方向的影子。

早年福特汽车公司，因为创立了流水生产线的生产作业，使得整个汽车工业生产变得尤其高效。那么整个过程是通过生产流的方式来“迫使”员工在固定的岗位上钉住，自律程度越高，生产流水线的速度越快。

我只想要每个人的一双手，他们却把脑袋也带来了。 ——福特创始人亨利·福特

福特首创流水线生产，并使之成为世界工业主流的生产方式。但是当单一品种、大批量生产的模式后来不吃香了。福特关于如何管理人的理念受到丰田精益生产等日本管理方式的巨大冲击。精益生产理论中强调人本主义，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。

福特车流水线

如今的福特公司也开始重视员工的“现场经验与智慧”，对原来强调“双手”的反思和改进。人不仅有肢体，而且有智慧和情感。“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果连“一双手”也不能得到。

从领导层级来看，没有一个领导可以聪明到能够预料和控制企业一切巨细的程度。 从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是不清楚生产及顾客服务的细节，而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线工作的操作员。

企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与——长安福特自然工作小组（NWG）

从福特用人的发展来看，期待员工本身的自律性完成机械任务，过渡到重视员工个人积极性上来，其实道出了一个企业要想稳定长期发展的必然趋势——赋能个体。

企业在管理模式上的普遍问题在于内部结构过于稳定，缺少授权意识和魄力，无法激活个体价值形成价值共同体。——北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花

不仅仅是福特，企业将赋能个体正逐步变成一种趋势。

比如华为。陈春花教授曾表示华为增长强劲的重要原因在于其“不讲历史，只讲未来”，有着强烈的自我批判精神，敢于放下曾经的成功，用自我否定和自我颠覆让企业内部保持危机意识，让企业成为一个动态结构，充分激发出每个个体的活力和价值。

金蝶公司，也一直努力推崇个体价值的文化。企业内部曾砸掉了服务器、砸掉笔记本电脑、砸掉办公室，还砸掉了象征领导层的老板椅。认为企业的每一个个体都是自己的老板，都需要对自己的工作负责，最大限度地激发个体价值。

真正的工作，其实是那些最微小的个体做出来的。然而大部分的微小个体却无意识这种工作的本质意义。他们自认为自己太微小了，面对集体，面对领导，自己声音太微小了。

回到文首谈到挑3000个样品的任务，决定项目好坏优劣的，往往是这一系列看起来机械、枯燥似乎“无关紧要”的小任务。领导只是粗略看过的样品列表，或许就错过了某种产品组合的商业机会。而这一切，只有做这类机械、枯燥工作的员工才能提供更真实有效的信息和参考源。

员工不用心，领导就会忽视用心点，结果整个团队都错失发展机会。

对个体价值的推崇和认可，也绝不仅仅期待个体自律来做到。自律是员工自我要求，而赋能则是领导要去做的事。

如今在互联网背景下，个体的价值被更加重视和充分发掘。

再小的个体也有自己的品牌——微信公众号的口号

马化腾曾谈到对个体价值的认识：“互联网+”所促动的连接正在“赋能于人”，赋能于最微小的个体伙伴。当大量的个体相连，他们将可能具备超越个体本身的能力——不仅可以形成自己的个体品牌，更可能通过连接形成自组织，产生各种形态的经济活动。作为最贴近市场的单位和社会经济的毛细血管，个体可以敏锐地感知用户的需求变化并快速作出调整和创新。

这是一个个体赋能后的新生态。这般认识个体的工作价值，放之于企业管理内部，就需要真正激活个体了。

如果领导期待如此作为，员工何不自我意识变革，努力成为真正一个自驱动的组织中的一员？

看上去是一件非常机械的工作，经过一次完整的任务的交付过程后，恐怕也在考验着领导和员工双方的思考力。

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作者：曹涛CT，产品经理，互联网追风人