产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿
# “风口论”
雷军有句被广泛传播的名言：“只要站在风口，猪也能飞起来”
这些年，风口论成了最著名的成功学。抢风口几乎成了创业的规定动作，你在不在风口上成了所有资源方判断你的标尺，成了社交场面里介绍每个人必须有的一个标签
我给我的女性朋友们创业建议时，我的说法是：“女性创业，不要抢风口”
抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力：争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配...
在争夺这件事上，基本上女性的能力是弱于男性的
很多人看到一个资本的风口，觉得自己有认知能力，有一些所谓的资源，有不甘心于人后的心气，就冲上去。但其实对“争夺”这件事，无论是历史训练，还是心理准备其实都是不足的，很难不败下阵来
2014年到现在，我们看到了几次风口，O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车...
实际上，所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的那个，其实真没有谁是碰了运气的猪，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手
雷军会说这句话，其实是因为他曾经是个内心非常骄傲的人。如果你当自己是一只雄鹰，就不需要依赖风，不论自己做什么随时随地都可以成功
当时，2007年金山上市，对一般人来讲已经非常成功了，而雷军却郁闷得要死，因为这不是他要的大成
所以他做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能
# 确定性
宏观能力、点线面体的战略选择很重要。但是它是最重要的吗？
当你对自己根据“点线面体”做了一个宏观判断，是否真的能不论自己准备是否成熟，内心是否确定，就冲到那个风口去？
*梁宁：我想讲一个我自己的故事
熟悉我的一些朋友都了解，2016年我差点和一个投资界的大佬一起做一个母基金。折腾了近一年，连第一笔钱都筹齐了，最后我还是选择不做了。这个过程很狼狈，算我人生的教训之一
我选择做母基金肯定是点线面体的战略选择，合作伙伴T先生是业界资深人士，我们之间有很多共同的朋友。母基金又很高端，算是一个上流社交圈，客观来讲我应该做这件事
接着，就要抛出“确定性”和“不确定性”的概念
说“确定性”和“不确定性”之前，我说一下马云的组织观：
- 三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理
- 二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益
- 一级组织是共同信仰。共产党早期的故事，就是有信仰的组织
桃园结义是中国最美的图景之一。我算了一下时间，他们三个人从公元184年起兵征讨黄巾军，到公元214年入蜀建立了自己的稳定地盘，整整30年一直在四处征战，没有根据地
刘备三顾茅庐去请诸葛亮是公元207年，隆中对的重要性在于确定了天下三分的战略
刘关张三个人在没有清晰战略，一直辗转征战的情况下合作了23年。23年，一直都在不确定、受挫的状态里，核心团队没有散，我们扪心自问一下这有多难？这真是至情至性
所以我为什么没和T先生做母基金？因为母基金周期较长，至少10年。我和T先生至情至性肯定谈不上，共同信仰好像也没有，剩下的就只有共同利益
10年，充满了各种不确定的冲击，我们对彼此的价值和利益的认定，一定会有分歧
这就是一个极其脆弱的合作。我知道母基金是符合点线面体的好选择，但是我对我和T先生的关系没有确定感。于是我没有办法因为一瞬间看到了一件事的好，就把自己交给这个很脆弱的关系，一起面对未来10年的不确定
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定
那么，你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢？
什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的
为什么会有很多企业家，很多事看上去可以做、应该做，但没有做，这就是“非不为也，是不能也”。成功学给出的逻辑虽都很对，但是我实在是干不来
其实正确的做法就是，做自己真实能做到的
商业以利润为中心，人生以意义为中心，商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润
所以，做你内心有确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑
风口是云集高手的擂台，避免被不属于自己的那片天空所迷惑
找到有确定感的事去做，就是人生的意义
网友评论