郭士纳写过一本书《谁说大象不会跳舞》，讲的是他接手IBM后怎样带领这个臃肿、封闭的机构实现转型的。
中国的商业形态一直在变化，那些没有核心竞争力的企业，在慢慢被市场淘汰。我们在大环境下步履维艰，都在寻找机会转型。
在这样的洪流中，每个公司都不想被动挨打，我们也一样，我们老板针对我们所处的位置和周围环境做了一系列战略部署。粗略的算了一下，大致分为三个层面：基础设施建设、团队人员优化、团队文化建设。
第一部分：基础设施建设
工欲善其事必先利其器。
我们把出租出去的仓库收了回来，进行了改造。目的有三:整顿仓库、战略缓冲、培训场地。
4月份，我们老大签了法雷奥大灯法系车河南总代理，三十万的大灯的囤货占据了三楼二层百分之二十的空间。
5月份，配件部从武汉发了一大批原厂服务站的叶子板和保险杠。
7月份，轮胎部从沿海购入两千多条倍耐力、横滨、耐克森轮胎。
8月份，机油部在一楼储备了一大间的机油。
10月份，战略性合并，将天荣库与水科库合并。
11月份，签了天一减震器河南总代理。
因为有了空间支撑我们后期做这些事情的时候，才没有后顾之忧。
第二部分：团队人员优化
让一流的工程师去做二流的项目，一流的工程师会把二流的项目做好；如果让二流的工程师去做一流的项目，无论项目多好，做出来的产品都是二流或者不入流。
让合适的人进入团队，让不合适的人离开，一个企业才能正常发展。
身边的朋友再讲你们这帮人，因为你们老板才走到了一起，换成其他人领导根本不可能在一起做事。老板总是被员工开除，从不忍心去让谁离开，即使他做得很糟糕，老板仍然以一颗宽容的心去接纳了任何员工。
我们公司的价值观是：“宁可自己吃亏不让客户吃亏、宁可老板吃亏也不让员工吃亏”，所以二十年来，我们从来没有主动开出过员工，都是员工把我们公司开除。
优化队伍，相当于员工，其实老板内心更纠结。
在别的同行都在裁员时候，只有我们家在疯狂招人，我们用海纳百川的胸怀，去接纳有理想有抱负的人员，尽管目前的状态离我们希望想到达的地方还有一段路要走，我们仍然坚信最初的信仰。走这一步棋，需要很大勇气。
第三部分：团队文化建设
每个公司都是一个组织，都有自己的运行方式，我们选择的服务对象决定了我们给客户提供的服务品质。当我们进步的速度赶不上客户进步的速度时候，很快会被市场抛弃。
公司花钱让管理层的几个骨干去参加各种培训活动，去省外参观优秀企业，与先进的企业切磋。十一我们还请了省内的销售大师，在我们会议室开会，帮我们理思路，涨见识。
万维钢在他解读的《巨人的工具》中讲过一个观点：在单一的一个维度里面，你做到了第一，也就是100分。如果在两个维度里面，哪怕每个维度你只是有50分，你的面积已经是2500分了。如果是三个维度呢，各自50分，你的得分将达到125000分。在单一维度，大家比的是长度。在两个维度上，大家比的是面积。在三个维度上，大家比的是体积。学习这件事一直都很重要，到最后都是在比自己。
企业文化建设是一个漫长的道路，任重而道远，每个优秀的企业都会花时间去培养自己的员工，我们鑫捷也只是开始了一小步，后面还有很长的路要走。
猴哥在他的文章中讲了进攻性挑战的概念，生活中的挑战应接不暇，你应该学会优先应对进攻型的挑战。翻译过来就是，别人给你任务，你想办法完成，但是主动权是在别人的手里，你一直在防守。你做自己想做的事情，主动权在自己手里，这是进攻。
一套组合拳打下来，管理层已经给我们抢占了很多先机。我相信我们团队在不懈努力下，明年我们会做的更好。
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