1. 对产生的问题责任方是谁？
2. 责任人遇到问题的次数是否多到可以学会不再重蹈覆辙或者向那些能够帮助自己解决的人汇报？结论可能如下：1）如果这种次数足够多，责任人也处理或者汇报了，那么该责任人就不适合这个工作（注：这不是说所有人必须处理和避免一切重复出现的问题，不然他们就不应该干这份工作。这不太可能，因为人们对细微的、重复出现的问题可能有意识地接受，直到这些问题变成需要处理的高优先级。当然，这意味着人们应该认识到重复出现的问题，如果不能解决就要向上汇报）。2）如果责任人遇到问题的次数还没多到可以解决问题或向上汇报，那么根本原因是什么？最常见的根本原因是：1）某些方面这个人不适合这个工作（没从错误中学习，责任感不强，懒，等等），2）过程设计有缺陷（比如，这人做事的方式有待改进），3）不存在能解决的方案。如果这是第一根本原因，应该给这个人调换岗位；如果这是第二原因，你和这个职员需要恰当地诊断问题，找到一个不同而有效的方式，如果这是第三原因，只有彻底研究流程之后才能知道能否补救。
尝试找到更好流程的第二方案要花费时间和耐心（你和职员需要恰当地诊断问题，找到一个不同而有效的方式）。通常，大多数公司和他们的职员做不到这一点。因为人们对于“错误”的认识等同于对他们失误的指责（笨，懒等等），这样一来，他们的戒备心就很强。但假如他们把这看成是一种对于流程缺陷的调查，那就更容易取得进步。所以，批评的时候，清晰地表达这么做的目的：共同诊断问题，研究替代方案的优缺点。双方都得记得把这点做好常常要花时间和精力。头脑风暴的目的之一就是做这个，理想状态就是这么做之后能获得一个大家认可的诊断结果。
第三步：做出计划（简单介绍）
-查看每一个根本原因，问问自己对此该怎么做。
-做个计划，比如像写剧本那样，把什么人做什么事按照时间形象地写出来，最终达成目标。
-从团队走出来反思并做计划，然后回到团队进行讨论和修改。
-做计划的时候，反复思考各种可能性，及时找到并决定最佳方案。
-确定由谁来做什么事，要有完成个人任务的大概日期。一旦方案设计完成，确保任务、责任方、时间表是合理和可行的。
-计划没必要所有人都同意，但关键人认可计划行之有效非常重要。
第四步：执行计划（简单介绍）
-给每个职员一份月度必做的工作清单，明确当月的责任和目标。在月度会议上与所有有关方面公开地设计进度。清晰地评估计划执行情况，对于没有解决的问题进行处理。
-确保责任方对目标完成期限负责，制定衡量进度完成的标准。
-经常查看委派任务的进展过程，决定是否需要调整。
-通过公开计划、经常与团队检查回顾来创造透明的环境。这有助于职员看到问题处理的方式，加强责任感。
不要把任何相关人员排除在钻取工作之外，除了没法听到他们的想法，你剥夺了他们参与计划的权利，降低了他们主人翁意识。
记住，职员只会对你说他们想说的事情，而不会自我批评。你作为经理人的工作是了解真相，追求卓越，而不是取悦他们。比如，正确的做法可能是让职员离职，替换更好的员工，或者让职员做一些他们不愿做的工作等等。头脑风暴会议必须讨论职员的缺点和失误，这样才能发现真相，做到卓越。每个人的目标必须是找到最佳的答案，而不是令人高兴的答案。对经理人尤其是这样。长期来看，最佳答案将是那些最让人快乐的答案，而我们希望在桥水成为这样的职员。
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