来源：Dataware Technologies, Inc 译文仅供学习交流，请勿转做商业用途。报告原文包含一个十页左右的案例，如有需要可留言索取。
执行摘要
信息时代改变了企业的经营方式，也改变了我们衡量投资回报（ROI）的方式。今天，要想拥有一个真正具有竞争力的、快节奏的、以盈利、成功和长期生存为目标的企业，回顾组织的有形资产变得很关键。今天，认识到“知识”的价值、努力提高投资回报率、更好地管理组织的知识资产对企业来说是非常必要的。
如果您的组织已经认识到它花费了自己的血汗钱所获得的知识的价值，那么您可能已经开始采取措施使知识的采集、组织和为整个组织创造价值的模式固化。如果您尚未采取这些措施，那么您的组织可能正在以下方面每天浪费着组织资源：重复发明知识、在查找知识上花费过多的时间、无法成功的知识消化和吸收涌入组织的大量新知识。
信息处理技术与可接入的高速网络的发展，为系统化的收集、保护、使用知识提供了前所未有的机遇。因此，新的信息系统和程序被开发出来用于企业信息系统的集成，并且在企业中得到广泛应用。这些新的方式被统称为“知识管理”。
本报告为组织的知识管理实践和系统建设的建立与优化提供了一份蓝图，它是一个渐进式、积木式的知识管理实施方法，包括三个基本原则：
以现有资源和系统为基础
提供知识资源的即时投资回报
确保每个步骤都是着眼于未来的成长
从这三个原则出发，本报告提出了组织实施知识管理的七个步骤如下：
步骤一：识别业务问题
步骤二：为改变做好准备
步骤三：组建知识管理团队
步骤四：进行知识审计和分析
步骤五：定义解决方案的关键属性
步骤六：建立知识管理功能模块
步骤七：连接知识与人
报告还提供了具体的技术解决方案和能力，允许逐步实施步骤六中提到的知识管理模块。这些解决方案包括：
访问现有的知识库，从现有资源中立即获得投资回报
实施简单的知识挖掘以实现更高效的访问
使用自动分类处理新知识
建立知识仓库，使知识广为流传
支持最终用户贡献以增加知识流
扩展元数据和分类法的使用，以实现知识的有效分类
定位组织中的专家-创建知识目录
对于已经开始使用这种积木式方法实施知识管理的组织来说，结果是非常积极的。通过共享研究信息和最佳实践、定位专家，员工可以花更少的时间寻找或重新创造知识，用更多的时间来提高生产力，从而实现了成本的节约。总的来说，这些组织在将知识管理实践整合到组织结构中时更具竞争力和更有效——它们从投入到获取知识的资产和资本中实现了更高的价值回报。
当您阅读本文时，请记住，它提供了在您的组织中有效实施知识管理的指导方针。与许多其他过程一样，实施知识管理没有“唯一的方法”，特别是知识管理是技术、文化和实践的结合。本文概述了一些有效的、行之有效的方法来计划、实施和评估知识管理的结果，以帮助您的组织更加有效和成功。
简介
领先企业一直在创建知识管理系统，以利用智力资本和创造价值。例如，雪佛龙美国生产有限公司的执行副总裁Peter Robertson，他最近描述了知识管理的好处：
“事实上，（知识管理和最佳实践分享）对企业是有好处的。我们分享想法的速度越快、效率越高，我们就越能更好的制造出我们的产品、为客户提供更好的服务、建立一支忠诚的员工团队、更好地为股东赚取利润。”
如何利用智力资本创造利润？本文描述了一个组织在实施一个成功的知识管理系统时应该采取和避免的步骤。此外，它还通过提供一个案例研究来加强这种方法，该案例研究详细说明了一家大型公司（在本文中被称为“Ace Chemical”）的知识管理实施。Ace的知识管理挑战是典型的，它们主要涉及到人员、内容和经济，而不是技术。然而，最终使组织的知识管理实践成为可能的是却是技术，是知识管理系统。
从一开始，知识管理的挑战听起来可能令人生畏和深奥难解的。德克萨斯大学奥斯汀分校信息管理项目主任汤姆·达文波特认为，知识管理是一个成本高昂、政治性强、持续的过程，但也是企业无法避免的过程。他提出了一个关于知识管理的实际问题：“一个组织忘记关键员工知道什么，不能迅速或根本回答不了客户的问题，或者基于错误的知识做出错误的决定的成本是多少？”
正是这种 “为您的组织带来真正利益的实施知识管理的实际方法”，形成了本文提出的核心思想。
步骤一：识别业务问题
关键概念：成功实施知识管理需要明确识别要解决的业务问题，并使知识管理项目与总体业务目标保持一致。
负责实施知识管理系统的员工最初几乎总是对大量无望的前期工作感到恐惧：考虑到记录在公司数据库中、在互联网上、在全球员工的头脑中存储的信息的数量和多样性，如何将这些信息转化为有价值的东西，让员工可以随时随地访问并应用到工作中，这似乎令人望而生畏。
这种恐惧通常是基于这样一种态度，即知识管理是一个全有或全无（all or nothing）的命题。然而，知识管理是一套业务实践和技术实现的集合，随着时间的推移帮助企业更好地管理其智力资本——知识管理本身并不是目的。企业知识管理的模块已经为大多数组织所熟悉，其形式是基本的“信息访问”应用程序。这些应用程序采用一组定义良好的信息，如材料安全数据表或技术文档，并创建一个有组织的存储库，使用户能够访问和搜索特定的内容。实施通常是直接的、快速的、廉价的，并且是企业知识管理的良好的第一步。
想要解决更多多样性和动态知识的公司也不必担心前期成本。组织只需要通过解决一个单一的业务问题，就可以开始将知识管理方法注入到他们的日常活动中，并为组织增加价值。例如，在伊利诺伊州苏黎世湖的一家户外电力设备制造商Echo，Inc.，激发知识管理的问题是人员短缺。贸易学校正在取消Echo需要的专业工程培训，因此Echo决定获取以自己为核心的解决问题的技术，以便广泛使用。
企业目标塑造知识管理
公司必须使知识管理项目与业务目标保持一致。阿莫科公司（Amoco Corp.）的共享学习主管戴夫•莱德（Dave Ledet）发现，如果企业目标没有明确目标，或知识管理工作不清晰，那么“它往往会成为另一种无缘无故强加给人们的活动。”他列出了以下重点关注领域：财务目标、质量、客户满意度，以及创新。
将知识管理工作集中在一组明确的目标上的另一个原因是，大多数成功的知识管理项目从很小的地方开始，并且经过了彻底的测试。理想的做法是测试流程和文化变化，而不仅仅是在小规模上测试软件，然后改进并将技术应用于整个组织中的其他业务问题。
最后，明确重点的知识管理项目可以避免信息过载。20世纪90年代，安达信创立了全球最佳实践（GBP）知识库。在GBP生命周期的早期，GBP团队对有经验的用户对更多信息的需求作出的响应导致内容量增加了30倍。其结果是“一团难以处理的信息”，将临时用户变成了非用户。研究小组意识到，它牺牲了速度和特异性来换取规模和通用性。亚瑟·安达信最终选择了备用的系统来处理知识的细节，以此来保持GBP系统的聚焦和可用性。
步骤二：为改变做好准备
关键概念：知识管理不仅仅是技术的应用。它涉及到员工对自己发展的知识的认知方式的文化变革。成功实施知识管理还需要企业管理层的认可。
成功的知识管理所需的企业变革中，只有一小部分是技术性的。对于那些从事知识管理项目的人来说，一个常见的问题是将技术置于人们使用它的能力或愿望之上。Tom Davenport认为，三分之二的知识管理工作需要专注于非技术性问题：
“如果你把超过三分之一的时间花在知识管理技术上，你就忽视了使知识管理系统真正有用的内容、组织文化和激励方法”。
好消息是，如果给予所需的时间、培训和激励，大多数员工将开始热情地捕捉、管理和分享知识。美国生产力和质量中心（APQC）的Carla O'Dell和C.Jackson Grayson认为基本人性：
“我们相信，大多数人都有一种天生的渴望去学习，分享他们所知道的，并使事情变得更好。这种自然的愿望被各种各样的后勤、组织结构和文化障碍所阻碍。。。我们孤立在我们的组织中。”
转变为知识分享型企业文化
增加知识共享的一个常见文化障碍是，公司主要奖励个人绩效。《CIO》杂志的安妮•斯图尔特写道：“有效的知识管理需要创造一种支持性、协作性的文化，并消除传统的竞争。对一些员工来说，这可能意味着痛苦地“忘却”历史悠久的经验：把“知识就是力量”这一古老公理解释为“为了保持强大，我必须隐藏和保护我所知道的东西”的人是不太可能接受共享资源的概念的。
创建协作文化可能需要重新设计组织价值观并实施激励措施，以鼓励参与实现组织目标。领导者需要宣扬分享的信念信息，经理需要根据员工的合作努力来评估绩效。无论是重要性认同、团队尊重还是晋升，所有的奖励都需要承认知识共享的价值。
如此大规模的文化变革需要时间。组织必须期望对知识管理项目和对知识管理系统的维护的资助，是对企业学习的投资，并归根到底是对企业效率的投资。
Amoco公司共享学习主管Dave Ledet将时间和支持描述为知识管理的两个成功因素。他鼓励企业在每个工作日留出一段时间来学习和实践知识管理。“当（知识管理）累积到占据了你所有待办事项的榜首时，你会发现很难找到时间去做它“。
有时间进行知识管理的员工也需要辅导和帮助。Ledet说，一旦人们准备好尝试知识管理，公司就需要用技术工具和辅导来支持他们：“……每个人的目标都是让知识管理成为本能，但我们都知道，这需要一个过程。我喜欢以学开车为例，你可以随心所欲地阅读驾驶相关的资料，但在驾驶变得本能之前，你真的需要有人陪你坐在副驾驶座上，提供一些辅导帮助和支持。”
行政支持是关键
考虑到企业文化、行为和流程的变化（通常是知识管理的特征），企业领导者必须在知识管理上保持坚定。达文波特写道，如果没有高级管理人员的支持，知识管理项目可能会失败：
“如果没有大佬的支持，你也许可以建立一个。。。小范围的知识库。。。像采购或研究实验室。但不要跟我谈论‘通过知识和学习改造我们的公司’，除非大佬和你一起站在知识管理的第一线。”
步骤三：组建团队
关键概念：一个由强力的领导和“跨部门”专家组成的团队是成功实施知识管理的关键。
一旦选择了一个问题并明确了实施知识管理的业务目标，组织就可以确定员工需要什么样的知识来解决问题。诸如“公司里谁有这个知识？”“他们是怎么处理的？”“还有谁需要它？”“我该如何对它进行分类，以便需要它的人能够很容易地找到它？”需要被回答。幸运的是，大多数组织中都有专业人士已经是提问和回答这些问题的专家。
建立和启动一个知识管理系统需要一个广泛业务专家组成的核心聚焦团队，团队成员由项目的目标问题和公司目标团结在一起，但是每个成员的技能和经验应该是不同的。
如前所述，管理层参与是成功实施知识管理的关键因素。成功实施知识管理项目的另一个关键是一个强有力的团队领导。知识管理项目包含广泛的内容和跨组织的边界，因此，一个知识管理团队的领导者不仅需要项目管理技能，还需要广泛的组织知识和优秀的人际交往技能。由于知识管理实践不能强加给员工，理想的知识管理团队领导还应具备变革管理的技能和经验。
对团队来说，熟悉要解决的业务问题（包括所涉及的内容和流程）的人员也是必不可少的。施乐公司业务战略总监Dan Holtshouse强调了知识管理与知识型员工之间的关系：“知识在很大程度上是关于人和工作的。[知识管理]技术应在一开始就设计为支持知识工作本身的特性。“用Holtshouse的话说，理解“知识工作的性质”的部门主题专家对于定义知识管理系统需要组织的知识至关重要。
IT?（原文IS）的成员对于知识管理团队也是必不可少的。他们了解现有系统，并将负责定制知识管理技术基础设施。
知识管理团队在组织内容时需要指导。这些技能最好由具有图书馆学背景的员工提供。Larry Prusak在《CIO》杂志上撰文，建议在知识管理中使用图书管理员，他称之为“信息专家”。公司图书馆员是信息分类的专家，他们了解现有信息源的内容和相关性，可以帮助筛选信息，特别是来自外部来源（如第三方研究人员和电子数据库）的信息，以防止信息过载。
步骤四：进行知识审计
关键概念：知识审计确定解决业务所需的知识来源问题。它通过开发反映组织运作方式的类别来开始组织知识。知识审计不一定是一个漫长而复杂的项目，它只需要回答几个关键问题：
知识审计的第一步是与员工一起定位解决步骤1中确定的业务问题所需的知识。在这一点上，一些知识专家给出了一个漫长、详细和乏味的过程。我们的经验表明，这不一定是必要的正确的做法。事实上，一个富有成效的知识审计只需要集中回答以下问题：“为了解决有针对性的问题，我有什么知识，缺少什么知识，谁需要这些知识，他们将如何使用这些知识？”
审计首先将这些信息分为两类：当前存在的知识和缺失的知识。一旦确定了丢失信息的位置或来源，他们就可以开始组织相关信息，以便能很容易找到。在知识审计结束时，知识管理团队将掌握设计知识管理系统所需的信息并将其书面化。
识别出知识缺口
一个常见的错误是将知识审计局限于仅仅对现有的显性信息资产进行编目，或者是记录在案、可转移和可复制的信息（如研究报告和销售方案）。当然，知识管理团队需要确定目前存在哪些明确的资源，以及如何对这些资源进行分类以便更有效地使用，但他们还必须确定哪些额外资源可能缺失，例如竞争分析所需的行业特定新闻。
除了获取显性信息资产外，知识管理系统还必须结构化以获取隐性知识。隐性知识是个人掌握的技能和经验，它通常是有效解决许多关键业务问题的关键。隐性知识的例子包括作者知道，但没有记录在案的关于报告的有价值的信息。隐性知识通常在回答如下问题的时候被发现“为什么要写这份报告？” “这些结果还能应用到哪里？”“这个提议的结果是什么？”“还有谁能理解报告的内容？” 获取隐性知识的价值不应低估。Davenport和Prusak表示，“只有当知识所有者有时间分享知识时才有机会获得知识与如果所有者离开公司，就完全失去知识，是威胁组织知识资本价值的重大问题。”
增加隐性知识转移有两种方法：一种方法是通过将隐性知识捕获为元数据（关于显式知识资产的数据），使其更易于访问。询问主题专家，他们在工作过程中最常问别人的问题是什么，这是一种明确哪些隐性知识显性化最有价值的常见方法。
增加隐性知识转移的另一种方法是使个人更容易识别和联系主题专家。通过应用知识管理技术，识别专家的能力已经得到了提高。具体方法包括创建技能数据库、在线实践社区和可搜索的简历或技能档案库。
对知识进行组织
知识地图向用户展示了一个组织的智力资本的大图，它们允许个人浏览公司的大量资源，以便快速找到相关信息。组织知识的方法有很多种，有些比其他方法更有效。
在企业环境中最常见但最无效的方法是根据信息所在的物理系统来组织知识，这超出了文件/目录的隐喻，更高层次显示了数据库、文件服务器、文档管理系统、群件系统和其他知识库，以及这些系统中包含的单个文件。这种分类方案可以帮助员工快速找到信息，因为它能准确地显示他们需要的信息所在的位置。然而，对于那些不熟悉或对学习组织的信息技术架构不感兴趣的人来说，它几乎没有什么用处。
对于那些不熟悉或不想学习组织的IT体系结构的人来说，知识资产的定性组织比文件目录组织更有用。定性组织允许员工通过主题而不是位置来搜索信息，从而帮助他们快速找到他们正在寻找的信息。适合组织企业知识资产的面向过程的定性方法可分为两种：功能型、概念型。流程分类使用一个通用的业务功能模型解释了业务职能如何-从了解客户和市场到管理人员、流程和资源，并将其组织（映射）到组织的知识中。
功能模型松散地基于组织结构图，在公司内部普遍存在，但更多表现为公司档案馆或“信息的太平间”。它们通常并不适合用于跨职能部门共享信息，因为大多数员工没有时间浏览其他部门的知识资产，并希望能偶然从中发现一些有用的东西。
概念模型通常是最有用的分类方法，但很难构造和维持。概念性模型围绕主题组织信息，例如提案、客户或员工。这些主题领域包含最初由不同部门和跨职能部门产生的信息，这些信息有助于在整个组织内传递知识。
实际上，帮助最终用户快速找到所需内容的最佳系统是建立在个人偏好、所需信息以及他们开始搜索的线索上的。例如，用户可能知道他或她正在从新闻提要中查找信息，并且这些信息存储在新闻提要服务器中。在这种情况下，帮助用户找到所需信息的分类系统是物理的，显示的是新闻提要系统相对于其他物理信息系统的位置。
但是，如果此人正在寻找有关某个特定客户的信息，那么物理分类系统就没有什么价值，因为有关该客户的知识可能会分散在许多物理信息系统中。在这种情况下，最好的分类系统是包含客户类别的概念型知识地图。
不管组织如何组织其知识，知识地图都帮助用户向系统贡献知识并搜索系统中的知识。它们以一致的方式描述贡献，并通过将搜索范围缩小到一个知识类别来加快对知识资产的搜索，然后可以搜索出现在文档文本或元数据中的关键字。内容必须能够通过多个知识地图进行分类，这样用户就可以应用适当上下文的组织方案来快速定位他们正在寻找的信息。
步骤五：定义关键属性
关键概念：创建所需关键功能的检查表将确保您获得的知识管理技术将有助于解决您的关键业务问题，同时增强您的整体IT基础设施。
虽然每个组织的知识管理系统各不相同，但它们有许多共同的基本特征。这些特性通常涉及到系统的开放性、可测量性、可定制性和安全性，它决定了IT？（原文IS）购买或在内部构建什么产品和技术。
开放与分布式的
开放系统确保员工可以随时从任何地点获取所需的信息。遵守从HTML、TCP/IP到ODBC等行业标准，使组织能够快速实现新技术，并在将来轻松地扩展和定制它们。
大多数知识管理项目将需要采用分布式的组件。这些组件可以分布在单个站点上的服务器上以提高系统速度，或者这些组件可以分布在全球公司中。随着公司及其系统的发展，知识管理系统处理这种分配的能力非常重要。
可衡量的
知识管理系统最具体的衡量标准包括谁提供或访问了哪些信息。这些度量为信息内容的价值和使用该系统的企业群体提供了指南。它们被设计用来通过衡量系统的有效性来指导管理。它们也可能有助于制定鼓励员工对这些系统作出知识贡献的激励和补偿的政策。
知识管理系统的另一个具体度量涉及分布式系统的瓶颈。瓶颈源于硬件和软件不足。这些测量有助于解决瓶颈。当检查知识管理的潜在解决方案时，确保您选择的解决方案具有执行和向管理人员报告使用和效果度量的工具和能力。
模糊度量也是判定知识管理系统有效性的关键。知识管理系统如何为公司服务，帮助销售，引导新员工，缩短产品周期，这些轶事应该记录下来，并在知识管理系统中进行交流。有关知识管理的成功案例可以成为企业的“神话”，激发用户的好奇心，帮助知识管理团队将知识管理方法应用到组织的其他部分。
量化知识管理系统在冰冷的硬现金中的价值可能来得很慢。Anne Stuart在《CIO》杂志上写道，当Arthur Andersen在1995年的一次知识研讨会议上对80家公司进行调查时，超过四分之三的公司称知识管理是其商业战略的重要组成部分，但超过90%的人承认他们还没有找到可靠的方法将知识管理与损益表底线联系起来。
虽然量化投资回报率很困难，但许多组织已经将文化和流程变革与使能技术结合起来，以实现损益表底线结果。例如，以下公司在知识管理方面进行了投资，并取得了可观的回报：
① 陶氏化学通过管理其知识资产，使年许可收入增加了1亿美元。
② 硅图公司管理其产品信息沟通流程，将销售培训成本从300万美元降至20万美元。
③ 瑞泰保险将在墨西哥开设公司办事处的启动时间从7年缩短到6个月。
④ 在跨多学科客户团队实施知识共享流程后，Steelcase实现了专利申请量的上升，生产率提高了三倍。
⑤ 德州仪器利用内部知识和最佳实践，避免了建造价值5亿美元的晶圆制造厂的成本。
⑥ 雪佛龙通过能源使用管理方面的知识共享，每年节省1.5亿美元的电力和燃料费用。
⑦ Booz Allen&Hamilton通过减少查找和访问准确的员工和协作信息所需的时间，每年节省700多万美元。
可定制的
知识管理系统需要反映公司独特的产品、流程和人员。这需要定制系统的许多方面，从知识映射到元数据。可定制性的另一个方面是用户界面。它需要与现有公司系统的用户界面相融合，例如组织的内部网。理想情况下，这种定制可以通过基本的HTML和Java脚本轻松完成。
安全的
自企业用户第一次开始使用内部网络以来，安全性已经有了长足的进步。知识管理的安全问题往往是文化层面而非技术层面的；组织通常需要质疑其假设，即为什么信息不应比最初预期的更广泛的受众访问。
随着组织采用统一用户，使用轻量级目录访问协议（LDAP）与现有目录通信的产品可以简化创建和维护安全架构的过程，并减少管理员工信息的开销。
步骤六：建立知识管理模块
关键概念：实施知识管理系统采用分阶段方法和平稳的“入口”策略。每个阶段的实施对应知识管理解决方案的一个特定部分，并为下一阶段奠定基础，提供即时利益和可测量的ROI。
组织的知识管理系统是用来促进员工之间知识的收集、组织、转移和分配的信息技术的集合。成功的知识管理项目使用技术“积木”，并采取分阶段的方法，在统一获取现有信息的迫切需要与改进获取和管理知识的方式的长期目标之间取得平衡。
使用这种平滑的“入口”策略来实现知识管理，使得功能模块组件变得至关重要。每个模块都必须为最终的知识管理系统做出贡献，同时提供积极的投资回报。此外，每个模块提供对整个组织可见的即时、有益的结果，并且该过程中的每个阶段为实现下一阶段提供了基础。
下表总结了使用平滑“入口”策略的分阶段方法。在每个阶段中，都提供了有关使用的模块组件的详细信息和建议的实现方法。
创建成功实施知识管理项目的功能组件
自动索引级别的跨库搜索
整合现有可搜索信息源，包括存储库、新闻源系统、文档管理系统、数据库甚至互联网，这是统一获取知识的第一步，而且使用元级搜索代理最容易实现。搜索代理可以将搜索查询分发到广泛的可搜索源，并将一组完整的结果返回给最终用户。
通过将位于地理位置或逻辑上不同位置的存储库桥接起来，搜索代理可以通过减少查找相关信息所需的时间来显著提高用户的工作效率。使用元级查询代理的功能，多个物理存储库可以对最终用户显示为一个虚拟存储库。
查询代理的重要功能包括将查询自动转换为不同搜索引擎使用的语法，删除重复的查询结果，以及重新格式化和合并来自不同搜索服务的结果。为了最大限度地发挥其效用，搜索代理必须支持广泛的搜索服务，包括内联网搜索引擎；具有集成网络访问搜索引擎的应用程序（例如，文档管理系统或Lotus Notes或Domino）；以及Internet搜索引擎，如AltaVista、Yahoo、Northern Light、Excite、Magellan、Webcrawler，Lycos等等。与代理服务器和防火墙的兼容性也是查询代理无缝适应组织的IT基础设施的一个关键特性。
知识挖掘
一些用户希望在所有信息源中执行简单的关键字搜索，而其他用户则希望针对特定的源。随着信息源数量的增加，最终用户可能会看到非常大的结果集。许多用户已经从他们使用互联网搜索引擎的经验中熟悉了这个问题；他们经常会看到成千上万条的搜索结果，而且没有简单的方法来导航。当遇到组织内部的“信息过剩”时，他们几乎没有耐心。
解决这个恼人问题的最好方法是通过对知识资产进行分类，从而能够根据知识地图类别对搜索结果进行聚类。这允许用户快速深入或“挖掘”最相关的知识资产，而不必学习复杂的查询语言。没有一种搜索方法在任何时候都适合所有人，因此知识资产应该通过多种方法进行聚类，包括物理系统源代码、内容类型或专门的概念分类法。理想情况下，一个设计良好的知识管理系统允许用户选择最适合自己手头任务的分类方法。
自动分类
无论其来源如何，知识的每个贡献都应包含相关的元数据，并与知识地图中的类别相关联，以加快导航和定位到所需的信息。终端用户通常是具备获取元数据和对他们自己的贡献进行分类的知识的资源；然而，决定让最终用户执行额外的任务时，必须有奖励此类活动的奖励计划。在某些情况下，知识编辑器可以执行或提供额外的分类信息，因为他们能够跨部门或职能查看信息，并识别信息的其他用途。分类不需要完全是一项手动任务—通过了解所贡献的资产的某些信息，就可以推断出许多关于知识资产的信息。例如，提供研究报告的表单可以自动将报告来源分类为“内部”，部门为“研发”。通过上下文信息，系统可以自动提供一些分类和元数据。
对于从现有信息系统收集的知识资产，通常可以自动分配知识地图类别和填充元数据字段。例如，管理员可以根据资产的来源（例如，关于竞争的讨论数据库中的所有记录都可以自动归类到竞争信息的类别下），或者通过将信息的按照不同视角映射到不同的类别来指定类别的类型。此外，元数据值可以从信息源本身的字段映射。
知识仓库
知识仓库的目的是提供一个安全的、可扩展的存储库，其中可以存储知识的内容、元数据和全文索引。通过提供安全性和元数据存储，知识仓库远远超出了简单文件索引的能力。通过包含和索引文档的内容和有关文档的元数据（例如，创建文档的位置、用于创建文档的应用程序、谁对文档做出了贡献等等），文档中知识的价值显著增加。
知识仓库还为用户提供了基础设施，以便以现有文档或遗留数据的形式向企业知识库提供知识。这为组织中各种形式的专业知识提供了一个中心位置，而它们以前只存在于孤立的筒仓中。通过表单，用户可以提供元数据（在固定字段中或以自由格式提供），并且可以选择将附件作为文档贡献的一部分，这有助于快速轻松地获取有价值的知识。
获取隐性知识
隐性知识的获取和管理不仅仅需要一个可搜索的知识库。在这方面，一个能够创建关于显性知识的可定制元数据的知识管理系统是一个重要的资源。它不仅可以捕获文档，还可以捕获相关信息，如经验教训、以前的经验和相关人员。此外，系统应允许用户提交有价值的知识，即使他们不是频繁的贡献者，也不依赖知识库而工作。这样就不需要为组织中的所有用户安装和维护多个复杂的知识库客户端软件。
知识地图
为了提高信息检索的准确性和速度，知识管理系统将知识资产与一个或多个分类法或知识地图中的类别相关联。这种分类可以由管理员、最终用户在提交知识时完成，也可以由指定的内容管理器（“知识编辑器”）完成。知识管理系统必须将分类纳入贡献过程，同时还要有足够的灵活性来适应每个组织的独特环境。
步骤七：连接知识与人
知识目录
在一个组织中寻找“谁知道什么”一直是一个耗时的过程，依靠偶然性并不是找到拥有正确知识的人的解决方案。正如Davenport和Prusak简洁地指出：“饮水机旁的的知识交流或多或少的也会影响到处理特定业务问题或做出关键决策的成败。但是在项目的关键时刻，当面临对特定知识的需求时，站在饮水机旁希望能从任何一个口渴的人那里得到你想要的东西，这并不是一个明智的策略。”
寻找主题专家的需求并不新鲜，许多企业已经实施了“技能数据库”来解决这个问题。技能数据库依赖于最终用户在其能力和工作职能发生变化时手动更新其配置文件。必须指派一名数据库管理员，以便在新员工被雇用、现有员工离开或在组织内部调动时不断更新数据库。
知识目录使员工能够找到主题专家，以便分享他们的经验、诀窍和见解的隐性知识。与简单的技能数据库不同，知识目录可以根据员工贡献和分享的知识推断出他们知道什么。在用户说明了他所寻求的专业知识后，知识目录将根据这些员工为知识管理系统所贡献的明确知识资产，返回一个已排名的主题专家列表及其联系信息。虽然知识目录应该消除大量的手动更新，但它也应该为管理员提供一种可修改结果的方法。因此知识目录的一个关键方面是能够包含管理员定义的规则（例如，“始终使Bob Smith成为网络管理方面的顶级专家”）。这确保了特定的专家总是可以根据需要被识别（或隐藏）。
知识与人之间的联系将知识管理系统与管理显性知识的应用程序区分开来。根据Davenport的说法，“即使是用户最友好的工具，也不会对管理信息有太大帮助，除非它们与人员和流程紧密相连。知识在脱离肉体时就会消亡。”
内容管理
编辑内容管理的价值怎么强调也不为过，因为如果没有那些主要职责包含收集和编辑知识的工人和管理者，知识管理就不会成功。
内容经理确保信息准确、有用并分类，以便查找。维护内容，虽然经常被认为是一种麻烦，但对成功至关重要。内容编辑不一定是一项全职工作；但是，它也不能仅仅是全职工作的基础上的额外部分。许多知识管理的努力都失败了，因为内容编辑没有时间履行职责，导致“信息污染”和用户放弃该系统。
技术可以支持内容经理，并减少他们管理内容所需的时间。内容经理的重要能力包括添加和修改元数据、添加和更改分类信息以及删除过时信息等。
内容管理的另一个方面涉及处理特殊情况，例如员工离开公司。内容管理者需要能够通过保留他们所贡献的知识来确保员工不会浪费时间去联系他们。
结论
实施一个完整的知识管理系统不是一个小的壮举；但是，通过采取分阶段的方法，在每一步都带来有益的回报，结果可能会令人印象深刻，风险也可以最小化。高级管理人员的承诺是必不可少的，高管可以在确定需要解决的关键问题和实现的公司目标方面发挥重要作用。一旦组织确定了目标，并承诺了人力和时间，知识管理团队就可以开始工作了。
知识审计是设计完整系统的关键过程，它也在最终解决方案实现之前暴露和定位出可以解决的效率低下和漏洞。知识管理项目往往会在一个步骤中做太多事情而拖延。通过使用查询代理、重点信息库等简单解决方案，快速解决知识审计中发现的一些基本问题，知识管理团队可以迅速展现成功，赢得重要群体的信心和参与。
技术在促成知识管理方法和过程方面发挥着重要作用。打包的应用程序可以减轻创建定制系统的负担，而不需要定制编程来实现基本任务，如定位主题专家、允许最终用户贡献和定位知识，以及减轻内容管理员的工作负担以避免信息污染。知识管理系统应该是开放的、可定制的、可测量的和安全的。
与技术特性同样重要的是人的因素，激励人们贡献、管理和分享知识。在知识管理项目的整个生命周期中，领导需要不断强调知识管理的质量和价值。员工必须学会协作，知识管理系统的贡献者和用户需要激励措施来鼓励这些活动，并保持系统的活力。
对知识管理进行这种投资的大多数组织都实现了切实的成果。通过更快的周期时间、更高的效率、更好的决策以及在整个企业中更多地使用经过测试的解决方案，他们增加了他们的收入和利润。
网友评论