三、《建立学习型组织》，戴维·A·加文，1993年
1、戴维·A·加文认为，企业在真正成为学习型组织之前，首先必须搞清楚三个关键问题：（1）要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义（Meaning）；（2）必须重视管理（Management），建立一系列明确可行的指导原则；（3）最后，必须确立良好的评估工具（Measurement），以便对组织的学习速度和水平做出正确判断。
2、在这“3M”的框架基础之上，加文从五个方面对学习型组织进行描述：系统化地解决问题、采用新方法进行实验、从过去的经验中学习、从他人最好的实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。
3、持续改进方案……失败……因为大多数企业都没能掌握一条基本的原则：持续的改进要求我们承担起学习的责任。
4、一个组织如果不首先学习一些新的东西，它又怎么能够取得进步呢？
5、彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中，对学习型组织做了通俗的解释，他把学习型组织描述成这样一种组织：“在这里，人不断扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果；在这里，人们可以培养新的扩张性的思维方式；在这里，人们可以释放出它们郁结已久的激情；在这里，人们可以不断学会如何在一起学习。”为了取得上述结果，圣吉建议使用五个“技术成分”：系统思维、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。
6、学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
7、本田、科宁和通用电气等企业，都达到了上文所述的定义标准，比较起来，它们擅长于将新的知识转变为自身新的行为方式。这些企业都积极地管理其学习过程，以保证这一过程按照设计的方向而非随意发展。富有特色的政策和实践，也是这些企业成功的重要原因，这样形成了学习型组织的基石。
8、系统的解决问题。……包括：（1）在问题的调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标的猜测（如戴明提出的“PDCA”循环，其他人也提出了“假设检验”等抽样技术）。（2）在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础（这被质量工作者称为“以事实为基础的管理”）。（3）利用简单的统计工具来组织资料并推出结论（如矩形图、帕累托表、相关性表、因果图等）。
9、施乐解决问题“六过程法”：（1）确认并选择问题；（2）分析问题；（3）产生可能的解决方案；（4）选择并规划解决方案；（5）贯彻方案；（6）方案执行效果的评估。
10、实验。这项活动包括系统的探寻和试用新的知识。……与解决问题不同的是，实验的方法通常是被机遇和不断扩张的前景推动的，而并非被当前的困难所促动。实验主要采用两种形式：前瞻性项目和示范性项目。
11、前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。这种实验是大部分持续改进方案的主要部分。……成功的前瞻性项目有几个特点：第一，该项目的执行能有效地保证新思想的流动，即使这种思想来自组织外部。……第二，成功的前瞻性项目还要具备一种勇于承担风险的激励机制。……第三，前瞻性项目要求管理人员和员工都受过相关技能的培训，以达到操作和评估实验的要求。
12、示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更复杂，通常涉及整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。由于该项目使组织与过去截然不同，通常从设计初期就使用一种“零基设计”的方法。……示范性项目有这样一些明显的特征：（1）示范性项目通常是首先实行某些特定原则和方法的项目，这些都是组织希望在今后大规模推广的。……（2）示范性项目无疑为后来的项目建立了政策指导原则和决策规则。因此，管理者们必须对他们所创立的先例保持敏感；如果他们希望建立新的标准，就必须发出强烈的信号。（3）示范性项目经常遇到员工评论的严峻考验，员工们希望看到那些规则实际上是否有所改变。（4）示范性项目通常是通过强大的多功能团队直接向高级管理层报告而得以发展的。……（5）示范性项目如果没有明确的转移学习战略，它对组织其他部分便只能产生有限的影响。
13、从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该是开放的，可以随时查询。……“那些不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。”
14、“与未知缘由的成功相比，知道失败的原因更有价值。一旦了解了失败的原因，便可增加人们的洞察力、理解力，并增加组织所掌握的智慧。”
15、从他人处学习。当然，并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的视角。聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。
16、“标杆管理是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、被分析、被采纳和被贯彻。”……标杆管理的方法并不是……企业参观考察。……首先要通过完全彻底的调查，确定哪家组织的业务开展得最好；然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践、表现和进步情况；最后要对结果的分析提出一系列建议，然后开始实施。
17、顾客也同样是丰富的思想来源。同顾客的交谈，是永远的学习过程，因为顾客在自己的领域中也是专家。顾客可以传递最新的产品信息、竞争对手的情况、对偏好变化的预测以及对服务和产品使用方法的及时反馈。
18、不管外部思想来自何处，学习的过程只能在一个善于接受的环境中进行。管理者们对批评和坏消息不能持对立态度，而要持开放态度。这是个很困难的挑战，但却是成功的关键。
19、传递知识。学习不仅是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想在广泛传播时，比仅在少数人手中能产生更大的作用。很多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。
20、把直线管理人员调配到职能岗位，也是一种方法。让有经验的经理人员把他们所学到的知识提炼成新的标准、政策或者培训内容，并传播到整个公司中去，这种方法是最有效的。
21、在有适当激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。
22、“如果不能进行有效的评估，就无法对其进行有效的管理。”
23、组织的学习过程，通常包括三个前后衔接的阶段。第一阶段是认知过程，组织成员开始接受新的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。第二阶段是行为过程，员工开始具有新的洞察力，并且开始改变他们的行为方式。第三阶段是业绩的提高过程，行为的改变导致了可预测的业绩的提高：优良的产品质量、更完善的配送货体系、更大的市场份额以及其他有形的业绩增加。
24、学习型组织的建立，不是一蹴而就的。……首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。……只有当上层管理者明确给员工时间供他们学习时，学习的效果才会明显。……对员工加强头脑风暴法、解决问题能力和评估实验以及其他的核心学习技能的训练，是十分重要的。
25、另一种强有力的手段，是打破部门界限，并鼓励彼此交流思想。
26、“组织学习是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程。” “在处理信息的过程中，如果一个组织的潜在行为发生了变化，我们就说这个组织是在学习。”“组织是通过将历史推论结果纳入常规行为的过程来学习的。” “组织学习就是一个发现错误并修正错误的过程。” “组织学习是通过共享信息、知识和精神模式形成的……并建立在过去的知识和经验即记忆的基础上。”
27、总的来说，该框架详述了8个知识阶段，从最低到最高依次为：a.识别原型（什么样的产品是好产品）。b.识别出原型的属性（能确定好的产出流程所应具有的条件）。c.区别属性（哪些是重要的属性？专家们也许在模式的关联性上存在分歧；新的操作人员往往通过学徒期而获得培训）。d.衡量属性（对一些关键属性进行衡量；计量单位应为定性的和相关的）。e.局部控制属性（可重复执行；由专家设计，单技术人员能够执行的流程）。f.对例外情况加以识别和区分（生产过程可以实现机械化并用人工的方法加以控制）。g.控制例外情况（可实现流程的自动化）。h.理解程序并控制例外情况（要完全理解流程）。
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