本书约成书于2000年，2003年汉译文出版，至今读来仍有很多值得借鉴之处。特别是其“做前学、做中学、做后学”方法更是被华为发扬光大，了解华为知识管理的同学相信能在本书中找到很多熟悉的感觉。
第一部分 概论
第1章 综述
略
第2章 什么是知识管理
知识管理不是要创立一个包罗万象的百科全书。相反，知识管理是要记录那些知道对策的人们的行踪，创造一个能够让他们乐于讲述他们的经验的文化和技术环境。（阿瑞恩·沃德）
IBM的拉里·普鲁萨克谈到，知识管理存在两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
在两个极端中间，是企业可以选择的各种组合范围。没法说这一个是对的，或那一个是错的；公司所选择的哪一点只是企业当时文化的反映。
你不可能知道人们头脑中的全部想法。如果你不相信，可以试试看能不能把你怎样骑自行车的过程写出来。
知识管理是一门综合学科，既不归于艺术，也不属于自然科学；从功能来说，它涉及学习和组织发展、人力资源和信息技术。这个叠加常用3个圆圈表示。知识管理就是3个圆圈的重合部分（人-正确的行动、过程-正确的方法、技术-正确的条件）。
成功的知识管理要素包括：依靠可靠的共用技术基础，促进知识共享；通过询问、倾听和与别人共享的过程，将认识的人联系起来；通过特定的过程，简化知识分享、确认和提高。
如果你清楚地知道要达到的是什么结果时，那就很容易越过困难。知识可以被创造、发现、获取、分享、提炼、证实、传输、采纳和使用。从公司的某一业务活动开始，第一步是利用学习过程回顾所发生的事情，然后是总结经验教训。
在“行动”中“创造、发现、获取”；对“所取得的经验教训”进行“提炼、证实和分享”；对“知识财富”进行“适应、修改和传播”；将“培训和流程”“应用”到“行动”中。
简明牛津字典这样定义知识：“通过经验达到的精通”。有时为了掌握知识，我们需要自己体验一下。而有些时候，只要他人体验过就够了，我们去和他一起分享体验。
不仅要掌握专业技能（Knw-hw），还要知道为什么要做（Knw-why）、做什么（Knw-what）、谁来做（Knw-wh）、在哪里做（Knw-where）和什么时候做（Knw-when）。
我曾听到这样的说法，知识管理就是将一群猫赶到一起。……你不能管理知识--没有人做得到。你能做的是管理创造、发现、获取、共享、提炼、证实、传播、适应、修改和应用知识管理的环境。
理想的结果是人们将知识管理工作当做他们日常工作的一部分，而不是额外的负担。随着时间的推移，人们对知识管理工作的工作将经历四个步骤：无意识的不胜任、有意识的不胜任、有意识的胜任、不知不觉的胜任。在前三个步骤，所需要倾注的努力不断增加，而进入到第四个步骤后会下降到较低的水平。
我们发现完成任何一个活动，都需要在所有四个步骤上下功夫。我们一直致力于缩短到达“胜任”的时间。我们采用的方法总结成了下列5点：查看公司内部已经完成或正在做的事情，发现学习榜样；看看公司外面有无好的实践经验，在公司里使用试试看；将重点集中在几个关键的方法上，加以推广，简化他们，但避免使用新的说法；在几个关键区域深入工作，从而证明知识管理的价值；检查公司现有的运作过程，将知识管理原理“传染”给他们。
第3章 整体模型--整体的效果大于各部分之和
整体模型类似于一个IP模型，即输入业务目标；运行做前学、做中学、做后学流程；输出业务成果。其中在做中学阶段从知识财富（原文：获取知识）中存取和应用知识，在实践中证实和更新知识到知识财富是一个非常重要的循环。
我们从大家的经验中认识到，各个小组能有办法用时间“缩短时间”，然后再利用这个提高的工作效率创造分享和学习更多东西的空间。
如果你能找到一种有效传播的获取知识的方法，别人能找到这些知识，并能得到它，这样不管这个员工是否离开，他头脑里的知识都能留在公司。
现在我们需要将做前学、做中学和做后学的做法和知识自身连接起来，这两部分都和我们已经获取的和想要获取的知识相联系。网络和实践社群是能够实现这个过程的最基本途径。我们把它比作顾客使用“知识银行”的方式。在项目开始时，人们从银行（知识银行）里提取知识，在项目结束时人们再存入新的知识。
像杂志上的文章，收集和提炼来的“知识资产”应当能够保留事件的来龙去脉及其内容，提供将来某些人会用到的备用材料。我们也从中得出一个结论，你不必将你做的每一件事都写出来，但要抓住重点，用简单和引人入胜的语言来加以讲述。
将获取到的知识再用回到企业的运作中去。为了做到这一点，知识要经历其生命周期的一系列过程：①确认：通过进行一些回顾，重回“小组过去的历史”。②分析、获取和描述所得到的的经验，记下来，并整理好。③在得到足够的经验后，加以证实并将它提炼成一套指导性文件--知识资产。④将这些指导方针再用回到企业过程中，以便那些需要它的人们可以得到。⑤在企业活动中采纳和应用这些知识。
学习工具、文化和行为，它们之间的关系就像“鸡和蛋”的关系一样相互巩固着：学习的工具和技术能够帮我们建立一种良好的企业文化和知识共享的行为，这些文化和行为反过来又使得学习工具很容易被接受（并衍生出新的工具需求）。
为了能为股东创造最大的利益，一个公司必须比它的竞争对手学更多的东西，并更好、更快地将它贯彻在企业的日常运作中，应用范围要比对手更广。我们是这样看的，企业的任何一个不直接参加创造效益的人，都应该加入为公司创造效益需要的建立和传播知识的行列中去。（约翰·布朗，1997，《哈佛商业评论》）
第4章 营造一个良好的环境
那么，什么是营造知识共享的良好环境的障碍呢？首先是技术方面的障碍。……其次是企业运作方式和组织结构方面的障碍。……最后是行动上的障碍。
通过共同的运作环境将公司联系到一起：我们都能相互联系。因为我们有相同标准得软件、硬件和相同的约定，我们能在全球范围内很快的分享文件和信息。……我们能很快的分享文件，将文件保存在一个共同的地方，我们使用同样的搜索和接入方式，我们可以迅速联系到公司内不同方面的专家，展开讨论。……它消除了很多知识共享的障碍。为了做到这点，我们必须放弃某些独立性。我们有相似的硬件、相同的软件、相同的版本。
营造一个良好的环境是使分享知识的过程自然发生的根本。BP通过下列方法营造这样的环境：①为了实现文件和知识的共享，提供一个使整个公司能联系到一起的相同操作环境。②为了知识的横向交流，建立一系列同行协助过程。③鼓励正确的行为，例如请求帮助、积极聆听、提出挑战、发展关系和建立信任。
第5章 马上开始--放手做吧
当我们和一个工作小组讨论知识管理时，他们几乎都要说：“我们知道知识管理真的非常不错。问题是我们现在有一大堆事要忙，没有时间。”我们对这个问题的回答是：“我们想告诉你，有人已经做过你们正要做的事。我们要做的就是找到那是谁做的及他们的经验。”
我们甚至发明了一个口号：“花时间去节省时间”。换句话说就是，如果你在这上面（知识管理）花时间做了研究，长远来说，它将会为你节省大量时间。
第二部分 工具和技术
第6章 向同行学习--有人已经做过了
同行协助就是一个要求得到帮助的小组邀请其他小组的人员共同召开一次研讨或座谈，共同分享他们的经验、观点和知识。
一个同行协助会议应该是：①以解决一个特殊的技术或商业问题为目标；②从小组以外的人那儿获得帮助和新观点；③找出所有解决问题的可能方法和询问的新角度；④提倡互相学习的新风气；⑤在员工间建立强大的联系网络。
在一个小组面临挑战，而其他人的经验和知识确实能帮上忙时，就值得开一次同行协助会。当然，前提是帮助所带来的效益比交通（原文为：旅行）费用大得多。
同行协助的2*2矩阵：我所知道的、我们共同知道的、你所知道的、我们都不知道的。通过这个矩阵，我们就明白了我们都知道的是什么，我们相互能学到什么，以及我们需要一起寻找答案的是什么。
准备同行协助会的12个步骤如下：1、明确目的。2、查查看是否有人已经解决了这个问题。3、任命一个联系人。4、考虑时间期限，安排日程进度。5、挑选不同人员参加会议。6、清楚定义你希望达到的目的，以及你计划怎样达到。7、让大家彼此熟识。8、花点时间营造良好的环境。9、将可用的时间划分成4个部分，从分享信息和背景条件开始。10、鼓励客人询问他们想知道的问题。11、分析你听到的。12、将反馈公布于众，看看每个人都学到了什么，还有谁能从中得到好处。大家对行动达成一致，并及时报告进度。
查看与会人员的登记，但不要被它约束。确定参加会议者是同行--在同级之间大家更放得开，争论起来更无所顾忌。……（“通常的怀疑者”）出现在不同的帮助会上，这样做的危险是不会有新的思想交流，只有这些“通常的怀疑者”变成名人。你挑选的小组成员要由一些具有不同技能和经验的人组成。
在一个大一点的公司里，可以在公司内部网的黄页上、或在局域网上找那些有你需要的技能和经验的人。如果你没有知识库或内部网可查，那就要部门的头或者业务小组的头提供几个人的名单。
在会议目的明确,并且你已让参加者充分了解了这个目标时,协助会的效果就非常好。在会议进行期间要有这个目标可能被改变的思想准备。
想想看是不是有人已经解决了这个问题。如果是这样你就不用开会了。和其他人一起讨论你的协助会计划。他们也可能有这样的需求。
要保证协助会的时间安排足够早,使你有时间利用所学到的东西改正自己的做法。问问看自己,“如果我们得到一个意想不到的结果,我有时间将它付之实际吗?”
邀请协助会所需要的具有各方面才能、能力和经验的人士出席会议。包括那些对你的思维模式提出质疑的人,以及那些为你提供解决方法和新的思考方向的人
聆听是为了更好的理解,听他们说怎样才能改善你的行动。摆出“刀枪不入”的姿势不可能对你的项目有所帮助。
协助会与会人员的任务是提供解决问题所需的帮助,专业知识和经验,而不是增加工作负荷。让与会人员建议主人不要做什么,可以做什么
会议结束时,请每个与会人员都回顾一下他们从中学到的东西及如何应用,并且请他们考虑一下谁还会从这些心得体会中受益。
最后随着项目的进行,希望主人按照会议中制定的行动步骤,和大家一起共享项目的进展情况。
第7章 做中学--反思的时候
在工作进行过程中就开事后回顾会，不要等事情做完：一个对事后回顾方法的误解是他们只能在项目正式结束后或项目完成大部分后才能使用。这不对。事后回顾实际上是为了小组或个人在事情进行当中帮助总结而设计的，当然它也可用于任何一个有意义的事件完成之后。
一个坦诚务实的事后回顾会通常不超过20分钟，每个与会者回答下面四个简单的问题：假定出现的情况是什么？实际出现的情况是什么？为什么会不一样？我们从中得到什么启示？
我们在将事后回顾方法引入BP时应该遵守下列方针：①马上开事后回顾会：在记忆犹新时总结发生的事情；②营造一个良好的氛围：打破层级、开诚布公；③任命一个联络人：联络是引出学习的重要因素；④假定会出现什么情况；⑤实际出现什么情况：了解事实，即那些真正发生的事情，而不是意见；⑥比较实际和计划：将所总结的经验糅合进所采用的行动步骤中；⑦记录事后回顾过程。
把事后回顾会安排在一个团队可支配的时间内，这样就不会让人觉得是个额外的工作。将事后回顾作为日程的一部分，而不要放“马后炮”。
第8章 做后学--事情完结后
大部分活动或任务都不可能是一次性的事件，无论是钻一口井，还是在加油站做一笔生意，我们常常重复性地做某件事。我们的目标哲学非常简单：每一次我们重复做某件事，我们要比上一次做得好一点。（约翰·布朗尼，1997，哈佛商业评论）
BP在自己的许多业务部门中，一直使用一个称为回想（Retrspect）的过程作为“事后学习”的工具。回想是在工作进行了一个有意义的阶段后召开一个简单的会议，一般是在每次打完仗以后，而不是在整个战役完成之后。回想的价值在于：①这是保证项目组有“完整”感觉的一种途径。②它是在下一个类似的项目刚开始时就能传递相关经验教训的一种方法。③它是在项目小组解散之前，能迅速和有效获取这个项目的知识和经验的有效方法，它能保证学到为将来服务的经验。
回想过程可持续两个小时到两天……许多地方类似于事后回顾，但比事后回顾更有深度：重温项目的目标和交付成果；看看过去哪些事情做得比较好，多问几次“为什么”；看看哪些事情能做得更好些，多问几次“为什么”。
下面是BP一直屡试不爽的几个特别方法和联络人注意事项。1、召集会议（学习过程可以是一个庆祝活动）。2、邀请合适的人（如果可能的话，邀请一个“客户”参加研讨）。3、任命联系人（必须有一个独立的联系人。）4、重温项目的目标和交付成果。5、重温项目的计划和过程（如果可能的话，描绘项目的“全貌”）。6、询问“什么做得很成功”（由做得好的地方开始，多问几次为什么，保证每个人参加讨论）。7、分析这些部分为什么能够做得好，将结论转换成对将来工作的建议（坚持着眼事实排除感情色彩的原则，给与特别的、可不断使用的建议）。8、接着要问“哪些可以做得更好”（即使是取得了成功的方法也有改进的空间）。9、找出困难（放眼未来，不要纠缠过去的错误；下次，你会将哪些事情改变一些做法？）。10、保证参加者离开会议时觉得自己已经畅所欲言。11、下面做什么（将回想与计划会议相结合，督促他们赶快行动）。12、会议记录。
在召集与会人员，和他们进行联系的时候，要同时宣传会议的目的：通过总结从这个项目学到的经验使将来的项目能够更加顺利的进行。
联络人的能力要求：①前进的目的要一致--你的作用就是做所有能帮助他们实现这个目的的事情。②使会议集中在过程上，而不是内容上。③观察人们的身体语言，它会告诉你他们没有说出的意思。④保证每一个成员都有发言的机会--向那些沉默的人问问题。⑤相信你的直觉，问那些“没有问到的问题”。⑥分清事实和意见。⑦如果还没有达到会议的目的，问一下自己“为了达到自己的目的，下一步该怎么做？”⑧让参与者将注意力集中在他们应该采取的行动上，而不是其他人要做什么上。
我们的会议不是批评或表扬会，我们的目的的为了下一次做得更好。
会议记录的格式如下：未来工作的指南；显示项目指南的历史；为将来参考用，相关人员的姓名；主要会议资料（例如文件、项目计划）。
提出建议是总结经验的最好方式。
第9章 找到合适的人--要是知道他是谁就好了
建立人与人之间的紧密联系远远不是简单地将相关的人召集起来。……为了建立真正有效的联络，在交往过程中要清楚表达学习的愿望和希望知识共享的愿望。
从其他人那里学到的3个主要经验：保持清晰的目标；保持和人事部门的联系；保持个人的自主性。
知识的传递通过人和人之间的相互交流进行，而不是通过项目和其它资源传播，因此，支持知识管理的环境要在精神上尊重他们的人格，在实践中尊重他们的行为，尽可能为他们提供和其他人联系的途径。
完善人力资源系统，而不是和它作对。
（黄页/联系网络）个人信息怎么写？自由格式是非常有用的，用合适的问题鼓励和启发大家：①你现在在做什么事情？②你过去曾做过哪些方面的事情？你希望别人问你什么样的问题？你最喜欢做什么？你需要帮助吗？……直接的支持和指导会带来高质量的内容……那些做得好的例子会像“种子”一样激发其他人找到感觉。
交出所有权。这个系统需要的中央管理极少，因为它是由每个人拥有的信息基础的一部分组成的。……网页内容是自愿的，不需审查的，是员工真正拥有的。
成功的故事是最好的宣传材料。
选择正确的示范点是知识目录早期成功的重要因素，所以看看哪里的土壤最肥沃，我们就在上面撒下种子。在引导和建立联络网的过程中，我们发现有4种地方指标会迅速地上升：有明确内部客户的员工；在不同地区工作的小组、网络和社群成员；有地理位置相距很远的业务；换了新负责人的业务或部门。
在联络网建设中得到的10条主要经验：1、保持清晰、明确、坚定的目标和立场；2、保证网页个人的所有权，这是成功的唯一方法；3、保持正式途径和非正式途径之间的平衡；4、照片使整个网页变得不一样；5、确保你的设计包罗万象（更多的连接可能性）；6、以一个用户面临的问题开始；7、请当地的热心人加以传播；8、用那些成功的故事作为行销工具；9、以身作则而不是用命令；10、贯彻到所有人员活动中去。
第10章 网络和实践社群
我们发现划分团体一个很有用的方法是以兴趣、实践和所承担的义务来划分。兴趣相投是那些在某个主题上找到共同点的人们，通常是工作之外的活动。……实践团体（或行动小组）建立和采用同一种实践方法，商讨用哪一种方法、怎样做才最好，什么时候这个方法用处最大。他们是公司里这个方面的指导者。他们相互帮助以提高自己的水平，以便在自己的业务小组中做出更大的贡献。承担共同义务的团体（或输送网络）……他们有明确的业务目标，组成网络的目的是为了集中力量……有确定的时间，实现目的后，他们的使命就结束了。
BP最好的网络都有人协调整个过程，他们的责任之一是在团队消极时激发它，管理他们共同的信息。……联系人的职责是帮其他人获得他所需要的知识，而不要求他一定是专家。
知识共享的报酬来自于同行认可。把自己的知识与别人分享的人相信这是改进企业运行绩效的有效机制，这就是报酬。
网络团体的功能之一就是增加知识，利用知识，删去不合适的知识，提高它，并将它融入到企业的运作中。通过分享想法、提示、遇到的问题和解决方法，人们能了解整个团队的知识，因此每个人的工作效率都会提高。
离开了谁地球都照转。这个道理只有在网络使大家达到知识共享，没有人独有某种能力时才成立。……如果是团队而不是个人整理这些知识，那就可以将公司从依赖某个人的陷阱理救出来。
BP最好的网络有如下特点：1、它是被授权的、具主导性的，能够增加价值，节约时间。2、它们的成员经常见面，以建立密切的人际关系。3、有明确的运行机制来维持相互依赖的联系，例如局域网中小组自己的网页、电子讨论会、共同的工具和文件等。4、清楚他们要么使公司的知识水平和竞争能力提高了，要么他们集中做那些能达到可量度的结果的事情。5、有一个明确简单的主导文件，既可作为输送网络的绩效条约，也可以是实施网络的参考文件。6、推选一个联系人来管理网络过程，建立相互联系的习惯。7、有一个公司上层的赞助人，提供明确的企业运作方向，寻找各种资源的支持，并在网络的走向上有很大的发言权。
第11章 掌握我们已经学到的--获取知识
阿伯特·迈莱巴在他的书《无声的信息》中提出了一个观点。他认为在任何一个组织里，大约7%的信息是文字的，38%是声音的，剩下的55%是以肢体语言进行交流的。如果这个观点成立的话，当我们让某个人将他要说的故事变成一个简单枯燥的文件时，意味着我们就会失去其中93%的信息--事情的来龙去脉。
这就是挑战：获取知识正确的方法是尽可能地多了解一些事情的来龙去脉，以求能将其效果成倍增加。
可重复的过程能够消灭可能重复出现的错误。
建立知识库的10个步骤：1、这部分知识有人使用吗？2、你清楚你所建立的知识库的内容是什么吗？3、哪个团体的实际运作会和这个主题有关？（实践团体是知识库的向导。）4、有什么现成的资料，可以作为知识库的基础吗？5、行动的通用指南。6、建立一个用例子及故事解释的检查清单。7、将人包括进去（指出具体的人--最有价值的财产）。8、验证指南（验证来自于沟通联络）。9、知识的传播（选择合适的媒介以传播知识）。10、最后，确保知识库的活力--引入反馈和所有权制度。
知识库的所有权可以转让，就像奥林匹克的火炬接力一样，在交给下支队伍时要保持火炬一直燃烧着。
（从离职员工处）成功获取知识的6个步骤：1、找出需要传播的知识（在需要听的和需要说的之间找个平衡点）。2、做个获取和传播知识的计划。3、进行当面交流。4、现在可以开始知识交流了。5、保持联系。6、总结。
第三部分 今天和明天
第12章 将它落实到公司的日常运作中--时刻准备着
（在落地知识管理过程中）专家资源和采用团队之间的关系要经历几个明显阶段：1、形成认识。2、以简单的事开始做。3、加强。4、落实（企业小组担当领导的任务）。5、支持（专家退出小组，远程支持）。
在核心过程中实施知识管理。
管理层问下列问题来将学习和共享过程落实到管理活动中：谁以前做过这方面的工作，我们可以向他学习？你跟我提的这个新观点是向谁学的？谁能从你刚获得的经验中获益？
知识管理是懒人的干活方式。
建立一套共同语言是知识共享的基础。
为得到不同的观点要用来自不同领域的人。
第13章 跋--我们开始时打算怎样写
略。
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