无数项目的历史经验告诉我们，无论项目中的任务范围如何定义，它都会随着时间的变化而变化。项目管理在实践过程中，范围的变化一直是项目经理认为惹祸的根源。项目的范围本质上是流动着的，随着项目的进展而变化，就像龙卷风一样，遵循的路径只能在一定的误差范围内进行预测。那么，就算是琢磨不透的台风也能利用不同的模型，每个模型基于一系列不可控的因素可以进行预测，海面上的台风越靠近陆地，预测越准确。
不幸的是，大多数范围管理框架是围绕有限范围的定义而设计的，这些定义是基于有限的知识，并倡导严格的控制来管理变更。范围变化可以由许多因素驱动，包括新想法，监管变化，需求变化，对需求的了解不足，启发式发现，财务状况，领导变化等等。另外，由于没有商定的目标和量化方法，评估范围变化对项目成功将产生的影响，导致情绪和政治将很有可能统治项目的范围变化。
那么项目经理可能会遇到以下八种策略，以满足对于项目范围管理的挑战：
提高项目范围准确性和抗范围变动能力最快的方法之一就是进行“项目调研阶段”，从而达到对其进行详细的了解。通常这个阶段就像是微型设计阶段，从目标制定到工作流到IT系统，每个环节都具有可追溯性，最终形成一个非常详细的可交付成果列表，通过这个列表可以很容易进行组合或调整。
由于形成了可交付成果的详细列表，那么就根据其复杂性和类型对可交付成果进行分类，这样可根据标准的估计度量来计算要完成这些交付成果所需要的努力，这些努力包括资源、时间、能力、质量要求等等。要清晰化这些努力，就必须要了解业务流程，支撑系统，数据来源等等，这样才能形成有效的识别完成这些工作所需要的人才和资源。
我们可以想象一下，虚拟的项目范围是根据定义的标准和事件不断地进行重新校准，只有最不了解项目和天真的人才会认为影响项目的因素在该项目的整个生命周期内保持不变。每一个经验丰富的项目经理都知道，在项目开始阶段获得的项目预算以及可交付成果方面确定的范围，最多只能是一些受过教育的人的“最好的猜测”，而且将会在接下来的交付过程中不断改变，这就是项目中需要进行变更管理的原因。
一个成熟的项目管理层将会以这样一种方式来处理项目，即项目还剩下多少时间来完成，以及还需要花费的资金，这是基于现实的最准确的评估。然而，在大多数情况下，如果管理层想要按照既定的预算和交付日期来完成项目目标，则希望对项目经理前期早期估计出现的偏差施加严重的惩罚，这往往导致项目经理对这个项目彻底放弃，因为他已经无法在没有足够资源支撑的情况下完成，这种矛盾显得项目高层缺乏实际的项目交付经验。
一个真正成熟而理智的项目管理方法是从一开始就认识到可能会对项目的预算和交付日期产生重大影响的事件，基于这一分析，可以对之前的预测进行重新校准，以及显示需要可能更改项目范围的触发点，一旦面临或达到这个触发点，这个项目的范围就需要进行变更调整，这种积极主动才是对项目进行真正的项目范围管理的关键所在。
真正参与过项目交付的人都知道，在推动项目进展时，提供一个项目的最终截止时间比提供项目预算有时来的更加重要，因为任何项目都需要越早交付越好，这样越能获得更好的投资回报率，大多数关键的项目都会有一个机会窗口，比如需要在某个假期前完成以便进行商业推广，或者赶在某个日期前花掉新的预算，这样才能申请新的预算等等。
如果一个项目一旦错过这个机会窗口，这个窗口就会关闭，可能一段时间内都不会再出现。通过使用项目的交付日期来驱动项目进行项目范围管理，主要是通过评估项目范围的变化是否值得加快或延迟项目的时间进度，这是一个非常重要的标准。这种评估方式再结合投资回报率，可以清除的了解项目范围的变化带来的影响，这是一个非常诚实的态度。
很多项目经理或管理层有一个误区，认为项目的计划一旦确定就不能再进行更改，实际上，项目经理在项目管理中的重点工作之一就是不断的对项目工作计划中的关键点进行重新校准，这些关键点通常与项目的里程碑或阶段性时间一致。实际上，这种校准是让项目管理层有机会对项目的范围以及项目对组织的价值重新审视的机会，但很多时候管理者并没有把这个当成一个重要的事情来处理。
这种审视其实是项目管理中一种前瞻性的思想，往往为项目期间的一些关键时刻提供了选择。每个重新校准点包括一系列的任务，包括验证交付时间、资源需求、新的风险评估、市场状况、外部时间以及重新规划的预算，这些校准流程一旦熟练，可以称为项目健康检查，往往只需要几个小时来执行，一旦做完校准，需要向管理层提交校准后的建议，如果获得批准，那么项目将按照新的计划继续进行。
项目范围不应该仅仅是一个简单的描述，当已经形成了一个可交付成果的列表之后，可以对这个可交付成果进行进一步的细化，形成更小的颗粒度。这里是指形成每个成果所需要的每一个明确的输入、定义好的过程和输出，这种细化后的颗粒度任务可以更加清晰化项目的交付过程，对每一项工作都能有一个较为准确的评估和预测，对于细化后的项目中的具体任务可以进行明确的改进计划，当这些细化后的颗粒度每一个环节都能做出明确的定义后，可以在预算和交付日期上进行有理有据的推动。
人的本性就是不断的改变自己所需要的东西，所以要采取相应的管理手段来抑制这个过程。对于项目范围的改变，往往会成为在项目交付过程中持续产生焦虑的风险点。项目经理应该每周对项目的变更请求进行相关的影响分析，然后将分析结果作为正常项目交付过程中的一部分，制定可交付的评估/验收流程，制定相应的评估标准（即项目价值、交货日期影响、成本、资源可用性、权衡等），对变更请求进行评分和排名，通过这种方式不断地对已经批准的项目计划进行更新。
有的时候，在要求增加项目范围的时候往往可能会减少部分项目范围，这种情形往往出现在预算固定不可变的情况下。但如果组织想要尽可能多的获得项目的投资，在这种策略下，对于要求增加项目范围并获得新的可交付成果的人，也必须要愿意通过交换的方式来对可交付成果进行调整。和前面的策略一样，对于这种情况，一定要采取预定义好的评估标准来完成这一任务，通过可以量化的价值来进行权衡，尽可能的减少由于情绪而进行的决策。
项目的可交付成果并非是在项目全部结束的时候才最终形成的，而是通过将项目的可交付成果分成一系列可以快速交付的成果，这是一种被广泛接受的方法，当然这种方法并非机械的适用所有的项目，但大多数人都在尝试这样做。这种做法最困难的地方在于如何说服客户来接受这种部分的可交付成果，客户往往担心他们只会有一次机会来获得他们想要的东西，客户可能在项目上已经投入如此巨大和昂贵，担心最终没有任何可以对等价值的东西出现，这无疑又加深了他们的恐惧。
实际上，如果项目的交付过程中一旦部分可交付成果获得客户的认可，他们通常会对未来的项目中坚持这种做法，比如通过季度或半年度的方式来形成部分可交付成果。因为通过这种方式可以放维护团队提前介入，而这往往会逐步降低维护成本。比如在软件实施项目中，可以阶段性的提供一个可以应用的程序，然后每隔一个时间段就提供升级版本。
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