前言

为什么不是项目经理，而是项目管理者呢？笔者认为无论是项目联络员、项目协调员、项目助理、助理项目经理、项目经理，还是项目总监、总经理，都属于项目管理者的范围。而且笔者认为，笔者的大哥马云，也在这个范围之内，只不过笔者的大哥已经是精神领袖的级别，常人只能遥遥膜拜之。

说了这么多，只是想说明一件事，学习专业的项目管理知识，不要认为成了项目经理就摸到了天花板，如果那样想，就限制了自己的格局，更限制了自己的发展空间。

闲言少叙，书归正传。

笔者认为，成为专业的项目管理者，至少需要经历三个阶段：

史前文明式项目管理阶段

破冰行动阶段

科学管理阶段

由于笔者功力有限，目前还在破冰过程中，没有达到科学管理的终极目标，所以就主要和大家分享一下前两个阶段的经验&教训。

一、史前文明式项目管理阶段

此时，成功是偶然的，而且方法不可复制，还处在懵懂、无知无畏状态。这是一种什么感觉呢？大概是这样，虽然自己只会三脚猫功夫，但是却固执的、坚定以及肯定的认为，自己天下无敌，舍我其谁？

先看一段对话（引用自《做项目，就得这么干》（人民邮电出版社））：

领导：小马，你看这项目需要多长时间才能完成？

我：80天左右吧，赵总。

领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？

我：那就80天吧

领导： 80天太长了，给你50天吧。

我： 50天实在太短了，赵总。

领导：那就60天吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。

我：好吧。

回去后，根据领导激烈讨论的结果，制定了一份为期60天、每项任务精确到2个工作日的详细计划。

听完这段对话，是不是很熟悉，很亲切？

这在IT行业，是一种“司空见惯”的现象，并且大家已经“习以为常” 。

如果开发人员知道计划是这样制定的，会不会哭死？？

这种带有“先天缺陷” 的计划在执行过程中，进度能否保证，鬼才知道。项目想要成功，只能祈求上天保佑。

此时的笔者，坚信领导的想法都是对的，领导的意思必须无条件执行。

就这样，部分项目勉强也是可以成功的。

做项目多简单呀，闷头干就完了。项目实施过程中有些波折，有些困难，无非就是加班嘛，多大个事儿呀。笔者依然傻傻的相信，只要努力，没有什么不可以。

同时笔者发现，其他项目组也都是这么干的。为了完成目标，不惜代价的加班，区别只在于加班多少而已。找到了同类人就找到的“合理”的依据，特别兴奋，说明我们不是另类。于是，我们经常白痴一样有着共同话题，比拼加班强度，批判无止境的需求变更等等。

这种现象要说不合理吧，很多项目就是这么做的。但是此情此景，怎么看都不是很专业嘛。作为一个项目管理爱好者，不禁产生了小小的困惑：“史前文明式”项目管理，真的是存在即是合理吗？

二、破冰式项目管理阶段

经历了若干史前文明式项目的“磨炼”，打不死的小强也终于开始有点怀疑人生，经常在加班后回家的路上不断的问自己：“做项目就那么难么？除了加班没有其他办法了吗？这一直加班加班的，加到什么时候是个头儿呢？”

此时，已经意识到做项目的方式方法必须改变，否则自己可能就得一直加班到退休了。于是，在别人的“蛊惑”下学了PMP这个鬼东西。真是不学不知道一学吓一跳啊，什么五大过程组十大知识领域之类的，各种工具、方法、技术的，看的我眼花缭乱的，不管有没有用，至少感觉很专业的样子。

经过几个月的努力，拿到了PMP证书和工信部的项目管理证书。突然感觉以前的自己顶多算是个散兵游勇，能坚持到现在没转行真是不容易。这下国内国外的项目管理知识都学了，咱们是正规军了，应该也算是黄浦X期的专业人士了，恍惚中我仿佛看到了美好的未来，美貌与智慧并存的、安静的美男子大显身手的时候终于到了。

回到工作中，看到正在实施的项目进展情况，感觉情况无比的混乱，简直是糟糕透顶！学习专业的项目管理就是不一样，随随便便就能看出问题，心中优越感莫名的升起。心想，这种情况必须制止，要拯救兄弟们与水火之中，新时代的英雄马上就要诞生了。

自信心极度膨胀，感觉现在的流程制度这也不对那也不对，这也不行那也不行，反正没有顺眼的地方。必须找机会让大家对我刮目相看。

机会果然是留给有准备的人，恰好有个项目领导又找我作计划，于是就有了下面这段对话：

领导：小马，你看这项目需要多长时间才能完成？

小强：赵总，每个项目都有其特殊性，虽然我们做过类似的项目，但我需要了解重要干系人的高层项目目标，以及客户具体需求及验收标准，涉及哪些风险，还有我们计划投入多少资源，然后才能评估实施周期和计划，我先了解一下具体情况，周五下班前提交给你一份初版计划。

领导：让你干点活咋这么费劲呢？做个计划要一周时间？

小强：赵总，好的规划是成功的开始，前期投入一些时间和精力是必要的，可以避免很多风险发生。

领导：长本事了是吧？还给我讲起大道理来了？别给我整那些没用的……我告诉你，投多少人我还没想好，其他信息看邮件，明天上午给我计划。

小强： 赵总，这。。。

领导：就这样吧，我还要开会。

小强：好吧。

出了领导办公室感觉自己有点晕晕的，这不是我想要的结果，领导为什么不按套路出牌？那么专业、科学的方法，他们为什么不用？十万个为什么在我脑海回荡，回荡，回荡。

就这样，以为学了点项目管理知识，就可以“拯救世界”，在经历了若干次碰壁后，感觉自己很傻很天真！打不死的小强再次陷入了困境。

偶然机会，在郭致星老师课上听了猴子的故事：

动物园的饲养员，把几只猴子关在一个笼子里，并在显要的位置，挂了一串香蕉，旁边放了，几个热水喷头，只要猴子碰香蕉，喷头就自动喷热水，

每次，都会把猴子，烫的哇哇直叫，几轮之后，就再也没有猴子，碰香蕉了。于是，猴子们达成共识，香蕉很危险，不能碰！！

这时拿出一只老猴子，放进一只新猴子，新猴子没被烫过，看到香蕉自然想拿，但是，只要新猴子一抬头，老猴子上去就一顿暴揍。老猴子想：你个新瓜蛋子，懂个啥？那香蕉是要命的东西，你自己受伤我们不管，烫着我们可不行。看我不揍死你！

几次之后，新猴子再也不敢碰香蕉了。

此时，新猴子终于明白一个道理，香蕉不能碰，容易挨揍！！

游戏继续，再拿出一只老猴子，放进一只新猴子，于是，又重复刚才的故事，而且第一次，被放进来的“新猴子” 打的最凶。

几次之后，笼子里，已经没有原来的老猴子了，但是，已经没有猴子去碰香蕉了。

再后来，饲养员同志，把热水喷头关掉，但是，仍然没有猴子去碰香蕉。

想把项目管理专业知识落地实践的我，就像那只新猴子。被虐了无数次。

打不死的小强突然明白，“拯救世界”绝不是想像中那么容易。想想人家唐僧西天取经还经历九九八十一难，咱这点小挫折算个毛线。想想这段时间一步一个坎两步一个坑的经历，内心中默默的把PMP方法路落地实践定义为“破冰行动”。总结出破冰三板斧和大家分享一下。

01、破冰三板斧第一招：工作汇报

日常工作中，多用专业项目管理的工具、方法与技术，让领导慢慢适应这种管理思路，争取得到高层的支持他认可，便于应用与优化不合理的流程。

以前找领导，不是要人，就是要资源，再不就是项目出事了，搞的领导一看到笔者，就很头疼。

有一次，给领导汇报工作，笔者改用PMP工具和技术汇报，讲一下如何进行进度控制、成本估算、质量保证、风险应对等工作。

领导虽然没有当面夸笔者，但是能看得出来，他是眼前一亮，应该是觉得，这个东西，好像不错！

其实，实际工作中，领导并不想知道项目中都发生过哪些事，只想知道，项目现在是否可控，还有你是如何让项目可控的。专业的项目管理方法论恰好满足这些要求。有领导认可，以后的工作就顺利很多。

02、破冰三板斧第二招：项目总结

利用项目总结的机会，邀请领导及同行过来“指导” ，让大家了解相关方法论，让他们产生好奇心。并且不要直接给出方法论好与坏的这种结论，作为一个项目管理者的智商应该都不低，如果真的对项目实施有好处，他们会偷偷学习的。

其实我知道，他们来听项目总结，无非就是想听听需求、计划、实施这些东西是怎么做的，笔者偏偏不讲。经常按照一个他们觉得很奇怪的套路来，先做干系人分析、沟通规划、风险梳理等工作，本质上来讲，项目是基于业务，面向干系人的过程。

如果不了解，干系人的情况，直接谈需求，很可能效果不理想，因为笔者之前就是那么做的；就像老牛把自己最喜欢的青草送给了狼，最后却被愤怒的狼给吃掉了。试想，如果根据干系人的期望、工作习惯、兴趣爱好等，确定沟通计划，排除高层风险，然后，再站在干系人的角度，进行需求分析等工作，是否就会顺利很多呢？

03、破冰三板斧第三招：知识分享

积极组织、参与经验交流会议，尽可能将相关方法论渗透给其他同事， 集结新猴子，打败老猴子。

方法论落地实践为什么难？很大程度上，是因为你的“同类”太少，其实，他们不是不接受，只是不了解，难道，你随便的会接受一个你完全不了解的东西吗？？肯定不会的。所以，我们要逐渐的渗透，让他们和你站在一起，形成合力，共同优化公司的管理流程。

项目管理方法论与实际工作的结合，不能急于求成，需要一个知行合一的过程。我们在破冰过程中一定要摆正心态，尤其是以下几点：

方法论与实际工作结合，是很困难的，需要持续的PDCA。

项目经理是个神一样的职位，无论什么事，找项目经理都没毛病！！

尽量要求自己用能力解决问题，而不是权利，坦然面对有责无权。

项目管理工作，没有捷径，但熟练运用专业知识，会少走很多弯路。

PMP是起点，而不是终点，多读书，多交流，让自己不再坐井观天。

其实，当我们尝试破冰时，项目管理之路才刚刚启程，也就是在这个时候，项目管理者的血脉才刚刚开始觉醒。

结束语

项目管理这条路很长，需要持续的自我提升。最后，把自己遇到困难时，自我激励的一段话，分享给大家：

天下有大勇者，

卒然临之而不惊，无故加之而不怒；

此其所挟持者甚大，而其志甚远也。

——苏轼（《留侯论》）

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