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谈一谈引导这种领导力风格

谈一谈引导这种领导力风格

作者: BlueblueRain | 来源:发表于2019-05-06 20:02 被阅读117次

    平时聊天中,不时会听到某人说:我想从技术人员转型到项目管理,但是管理者是不是一般由性格外向强势的人担任呢?我的个性可能不适合。

    这种自我否定,我们暂且不去做心理层面的分析。在这里,我想告知大家的是,领导力风格是多样化的,这是一门需要不断钻研的学科,我也尚处于起步阶段。但是,领导力风格绝不止外向强势这一种,针对性情较为温和的人,我给大家介绍下引导这种领导力风格。

    一、团队引导的作用

    引导是一种领导力:现代企业、组织的目标是需要发挥每位成员的智慧,调动起大家的积极参与和承诺,激发每个人的活力和能量。要做到这些,就需要领导风格上的转变,从“告知”到“提问”,从“控制”到“引导”。

    要成为引导式领导人,需要转变固有的观念,从要做最终决定的人,转变成鼓励大家成为做出决定的人。引导式领导人会以引导者的身份主持会议,自己可以不参与内容的讨论,运用引导技术激发每个人表达自己最佳的想法,群策群力。

    团队引导的威力:领导风格从掌控型转向引导型,授予员工更多权利的时候,他们常常有种“放弃权力”的错觉。现实中,引导式领导者在发挥着更大的影响力和作用,区别在于引导所发挥的威力是间接的、隐性的,通过管理过程而非直接作用在内容上。

    团队引导的影响力:当你是一名引导式的领导者,你的员工不再依赖你给出答案,而会积极地发掘自身的资源。他们不再仅仅只是带着问题找你,还会带上解决方案。他们不再仅仅只是听从你的指令,还会参与到计划的指定中,因为他们参与,就有了更大的承诺。

    二、引导风格的核心技能:

    1.保持中立

    2.积极聆听:在听的过程中放下自己的评判,在聆听过程中引导者的肢体语言也在表明对对方的关注,而且还要保持目光的接触。

    3.有效提问:在恰当的时机提出有效的问题。引发大家的参与,鼓励大家从不同的角度思考同一个事件。

    4.复述

    5.确保不偏离主题

    6.给予和接收反馈

    7.厘清对方想法背后的假设

    8.收集大家的想法

    9.整合大家的观点

    10.归纳总结大家的想法

    三、引导的语言模式:

    复述:用自己的语言来复述对方的表达。

        我理解你的意思是。。。对吗?

        你是不是说。。。对吗?

    描述行为:对他人行为的观察作客观的、具体的描述,而不作任何评价、评判和总结,或是分析其动机。

        我注意到在整个讨论中只有三位发言。

        我注意到有一些人在翻阅他们的笔记本,并写了些什么。

    表达感受:作为引导者,要能够觉察自己的感受,并且不害怕与团队分享自己的感受。

        我感觉已用尽了力气。

    核对观点:引导者表达对他人想法的理解,与对方核对是否理解正确。它可以令那些正有情绪的参加者停顿一下,消除情绪的影响,重新参与进来。

        你看上去对刚才的评语有些不舒服,是吗?

        你看上去有些不耐烦,是否希望尽快进入下一个主题?

    四、引导者如何做到自信而坚定

        如果引导者在参会者陷入激烈冲突时很无助的袖手旁观,这是对“保持中立”的错误认识,保持中立是指在大家讨论的议题内容上不加入引导者个人的评判,但不是要采取消极的态度对待冲突。

        引导者要在会议流程的管控上非常自信而坚定,引导者很信任自身角色要做的事情,包括告知大家会议流程、讨论方法和工具,以及发言顺序等。

        当团队的互动陷入某种冲突或混乱状态,甚至出现人身攻击、粗暴行为的时候,引导者的坚定介入是非常必要的,引导者此刻就像一个裁判,果断地介入可以把大家带回到正轨上。引导者要能够具备这样一种能力,要把有过激行为的人引向一个更加富有建设性的状态。

        针对团队互动陷入冲突,有一份行之有效的供需清单

        目的:帮助双方通过建设性对话,找出改善关系的行动方案。鼓励大家运用积极正向的语言,描述对过去和现在的状况的顾虑和担心,并寻求积极的改善方法。

        何时使用?合作双方遇到分歧、冲突,或者需要改善关系的时候。

        步骤:

        第1步 确定活动的对话双方。

        第2步 和大家约定合适的谈话规则,能够鼓励彼此坦诚的表达。

        第3步 先把双方分开20-30分钟,各自思考并写下对对方的期待和需求。

        第4步 当一方分享自己的需求时,另一方必须认真聆听,听的一方在听完之后要总结需求方的需求。

        第5步 当双方都清楚地听到对方的需求并认可对方有这样的需求,再次把他们分开20-30分钟,请他们考虑:他们可以为对方提供怎样的支持。

        第6步 再次把双方召集在一起,分享各自能够提供的支持,他们在这个环境可以讨论和澄清。最后大家作一个总结,总结听到彼此的心声,也明确自己承诺要采取的行动。

    五、团队领导和引导者之间的角色平衡

        当团队领导和引导者不是同一个人时,有必要区分角色。

        团队领导参与会议内容的讨论,而引导者是在过程上的管控,两者的身份定位可以很清晰地区分开。在这种情况下,引导者要强调“每个人都是会议的一分子,团队领导也不例外。”然而常常问题出在团队领导并不想“只是一分子”,他可能想获得更多的控制权,想主导整个会议的讨论。

        在这种情况下,引导者要向团队领导和成员征询改进意见,避免团队领导主宰会议流程。在设计会议流程的时候,就要和团队领导明确彼此的角色,要让大家明白引导者对会议流程有主导权。

    七、引导者的行为特征

    1.注重收集客户信息

    2.积极乐观

    3.促成共识

    4.灵活

    5.心怀理解

    6.有敏锐的观察力:关注人与人之间的动态

    7.自信坚定:如果团队讨论进入一个无效的状态里,要能够很坚定、从容地介入,重新调整大家的研讨方式和方向

    8.为而不争:引导者在会场上要少讲话,把讲话、表达的机会尽可能多地留给参会者

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