反面意见的运用
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为什么该有反面意见，主要有三项理由。
第一只有反面意见才能保护决策者，不至于沦为组织的俘虏
在一个组织当中，所有人都必定有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利
上至美国总统下至企业机构中任何一位初级工程师都是这样
唯一能突破这一陷阱的是决策者，不至于成为某方面的俘虏的办法就在于引起争辩和掌握实据，以及经过深思熟虑的反面意见
第二，反面意见本身正是决策所需的另一种方案
决策时只有一种方案，别无其他选择，那跟赌博有什么差别？只有一种方案，失败的机会一定会很高，也许是这决策打从开始就错了，也许是他背后因为情况变化而使决策错了，如果在决策过程中，原有若干方案可以供选择，那么决策者进可攻，退可守，有多方思考和比较的余地。
反之舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了
卓有成效的管理者，第六章曾介绍1914年德国的苏利丰战略计划和罗斯福总统的经济计划的故事
最后第三个理由是反面意见，可以激发想象力
当然纯粹为了某一问题而去寻找答案，并不一定非有想象力不可，只有解决数学问题，才最需要想象力
但是一位管理者处理问题时，不管是政治经济社会还是军事，通常总是不确定性极高，就需要有创造性的解决方案来开创新的局面
这就是说我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的全新的角度去观察和理解。
我得承认有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力也需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的和尚未开发的能力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的，且论据充分的不同意见，就是激发想象力的最为有效的因素
每次我听到这段故事，就会联想到人的想象力。想象力正像水一样，必须扭开水龙头才会流出来。而激发争辩的反面意见，这正是想象力水管的水龙头。
所以有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为似是而非的看法所征服。他才能得到替代方案，以供他选择和决定。她也才能在万一决策行不通时，不至于迷惘。同时鼓励反面意见可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把言之有理者转化为正确，再把正确转化为良好的决策。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为是其他行动方向均为不是。他也绝不坚持己见，以自己为势，以他认为不是
有效的管理者，第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
当然有效的管理者知道世上有蠢才也有恶作剧的人。但是他绝不会将持不同意见者轻易的视为蠢材或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，一定是出于真诚的。所以某人的意见即使错了，也是由于这个人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题。因此有效的管理者会问，如果这个人的立场果真正当果真合理，果真有见地的话，这个人的看法又将如何呢？有效的管理者，关切的是理解。只有在有了确切的理解之后，它才能研究谁是谁非。
某一律师事务所给刚从法学院毕业的新手报到后，分配的第一件工作总是一个最棘手的案子
办法对新手虽然太苛刻，可是却能使他不能不静下心来替当事人解决问题。
他在研究这件案子时自然不能忽视对方的律师也在研究。
同时这也是对新手的一种很好的训练。这样的训练能使新手一开头就知道办案时不能只求自己了解本案，而必须考虑对方律师如何了解本案，这样新手就能从两方面来看一个案子，而把一件案子当成两件案子来思考了。只有这样，他才能对他处理的案件有真正了解。也只有这样，他才能够学会准备各种不同的对策。
我们绝大多数人不论是否身为管理者，大概都没有像上面这样的故事那样做，我们大多仅仅是从问题的一方面着手，而以为问题仅此一面。
美国钢铁工业界的巨头，谁谁都不曾问过，为什么每一次我们一提到超额雇用这个名词，公会的人就会那样吵闹？同样的工会人员也从来没有反躬自问，为什么我们本没有什么行动，而管理当局会庸人自扰的提到超额雇用
劳资双方都互相指责对方的错误。如果双方都能努力了解对方的立场，双方自然都能更为坚强，钢铁业界的劳资关系也自然会好很多。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会把了解对方作为他探求另一方案的方法。见解的冲突正是他的工具，运用这项工具，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后有效的管理者还得再问一个问题，我们是不是真需要一项决策呢？为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
做一项决策，像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀。同样的不到非做决策的时候，也不轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。有的倾向于急着冒进，而有的则偏于保守。但是性格尽管不同，他们应当信守的原则却是统一的。
什么时候需要决策？，如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须作出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个新的机会至关重要且稍纵即逝的时候，也必须马上作出新的决策。
在菲尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了该公司有被政府接管的可能
大家都在力图挽救，但是大家挽救的方法就只是就事论事。所以有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员或拉拢那位国会议员。但只有费尔了解这类办法，肯定不能挽救公司的失败，即使是打赢了每一场仗，也不能打赢整个战争。所以费尔认定了，必须采取根本的方法来创造一个新局面。只有菲儿她看清楚了，应该建立一种公众管制，这才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。
决策的反面是不做任何决策，有时不做任何改变，事情也不会出问题。我们问保持现状会有什么后果？
如果答案是不会有变化。
那我们又何必节外生枝，即使问题特别让人恼火，但问题并不重要，也不至于会出现什么严重后果，我们也没有改变的必要。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策跟可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题多数并不是随他去吧，船到桥头自然直，但也不至于严重到不做新决策便无可救药的程度。我们的问题通常都会是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然这类问题还是颇为值得我们重视的。这就是说对这类问题，虽然不做新决策，我们同样能够生存，但是有了心诀测情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较
你做了新决策可能有什么收获，风险不错，又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是实际上只要遵循下面的两项原则就够了
如果离远大于成本和风险，就应该行动。
行动或不行动，切忌只做一半或折中
以外科医师为例，做一次切除扁桃体或切除阑尾的手术固然是冒险，但是如果只切除一半，同样是一个大冒险。
手术不成功不但治不了病，反而将会引起更严重的后果。所以开刀或不开刀，不能只开一半。同样的有效的决策者会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动，才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
一切条件具备，现在就只等着决策了。规则已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，应该采取什么行动也都已经清清楚楚。该采取什么决策已经是明摆着的了。
不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才恍然大悟，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。俗话说良药苦口这句话虽然不见得是真理，但实际上良药却多半是苦的。同样的我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步，有效的管理者绝对不会说让我们再研究研究。那只能证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败1000次，有胆识的人则只会失败一次。面对再研究研究的呼声，卓有成效的管理者会问
是不是再做一次研究，就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，他是不是一定比现有的方案更好呢？如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，它绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
不过如果他的确尚未了解的清楚，他也不会冒冒失失的做决策。有效的管理者都知道，希腊哲人苏格拉底所说的守护神，那是潜藏在人们身体内的神灵，它不断提醒我们千万要小心。但是只要决策是正确的就没有理由因为他执行困难，因为它的可怕，或者因为他的麻烦而退却。
一点点是有的，犹豫再次难免，但也仅仅是一点点的事犹豫罢了。在我认识的许多最佳的决策当中就有这样一位，他常常说我们通常得停下来多想一下。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或错误，也许是研究判断错了。但是通常在最后总能豁然开朗，半夜中想到了线索而又突然起床，就像福尔摩斯在侦探小说中说的对了，为什么凶手出现时，猎犬为什么没叫？
但是有效的决策者不会等太久，也许两天最多一两星期。只要守护神不在他耳朵边，他就会尽快行动。
组织雇用管理者，并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体的说就是要进行有效的决策。
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