在社长的关照下，公司开启了对年轻员工的培训计划，并且动员全体员工参与对新人的培训。
小林（28岁）被提拔为“培训计划”项目的负责人。刚开始宣布计划的时候，他希望老员工们可以积极参与对年轻人的培训，大家都没有反对意见。然而当小林向老员工和各部门的领导发出邀请，希望他们可以担任培训计划的培训师时，面对的却是100%的拒绝。每次得到的都是“没有时间”“没有教授经验不知道行不行”之类冷淡的回答。
虽然吃了很多“闭门羹”，小林依然积极地试着说服他们。他一边热情地阐述对年轻员工培养的重要性，一边找出各种资料努力说服他们。然而，大家明明都知道新员工的培训需要有实际经验的老员工的帮助，可为什么大家都不积极参与进来呢？
归纳了一下小林的说明内容大致如下：
- 只通过外聘的讲师来提高年轻员工的技巧是不行的，关键的部分只能从公司内部员工身上学到。
- 对年轻员工的培养对于公司增强竞争力来说是不可缺少的。
- 目前，公司年轻员工的成长总是不尽如人意。
因此，小林认为应该让各部门的精英骨干员工来担任公司培训师一职。
今年是小林从理科大学毕业后分配到开发部的第六个年头。他原以为自己的逻辑思维应该比较强，能够进行有逻辑性且易懂的说明，事实却并非如此。
小林把事情的经过一五一十地向上司大木课长汇报，并征求上司的大木课长反问道：“你说的内容我能够明白，但是如果你能从对方的视角出发整理手头的资料并思考的话会更好。你要不要学习一下逻辑思维法？”
小林有点蒙：“我考虑问题挺有逻辑的啊，为什么课长这么说我？！”
虽然很受打击，但小林知道如果不做改变，项目就会停滞不前。
大木课长的话盘旋在小林的脑海里——从“对方的视角”整理思绪、思考。
小林重新审视了自己的资料，并对接下来的谈话内容进行了重新思考和整理。
但是即便如此，小林自己能找出哪个是说明的重点吗？
为了顺利推进工作，就需要对信息进行逻辑性的整理，向其他人说明并获得认可。
然而，却还总是发生“虽然说明很详细，但对方仍不能理解”或者“牵扯到利害关系就常常产生纠纷”的情况。
工作中，我们也会看到这样的两种人——有的人还没有了解情况就马上开始工作，结果会很快出现进退两难的情况；有的人就非常有逻辑和条理，能很好地带着其他同事顺利地完成工作。
实际上，这并非是因为没有能力，而是没有逻辑思维的技巧。
建立本专辑的目的在于让读者 “掌握最基本的逻辑思维技巧，可以在开展日常工作时就能用到”。
通过对本专辑的阅读，读者若能够掌握5种逻辑思维法（逻辑交流和逻辑解决问题）的技巧，并顺利地开展日常工作，就很值得高兴了。
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