一、课程地图
学习内容：课程与学习目的之间的对应关系
思考：举一反三，找到工作中可以建立对应关系的媒介与目标，并量化后评估
行动计划：
1、集团与兄弟学校之间设置了十余种运营岗，内部称之为兵种。各兵种存在的价值与必要性因当地学校情况而异，过往对设否设置该兵种的判断趋于感性，现可以通过横向兵种、纵向目标量化之间的对应关系与关联强度做取舍。如果空一行，调架构；如果空一列，合并或取消兵种。
2、对师训主管的考核大方向是“两高一低”，即高磨课通过率、高续班率、低离职率，方向还是太宽。通过横向培训设计、纵向目标，阶段数据入系统，评估动作有效性，并做持续改进。
二、戴维 尤里奇，一道选择题
学习内容：在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题——谁应该为公司里的人力资源活动负责？各（业务）部门管理者。
思考：一个案例，“坏人A诱骗好人B进入C的没有锁门的工地，B失足摔死了。”你觉得是谁的责任？法学家的观点：A蓄意杀人，A的错。经济学家的观点：C的错，重新弄一个锁门所付出的成本是最低的。商人的观点：B的错，因为无论A错还是C错，他都无法再生，要怪只能怪自己。
判断损失发生后应该怪谁，就看谁因此损失大。无论人力资源管理出了什么问题，业务部门最终受到损失最大。
行动计划：同下属管理者解释清楚背后缘由，业务部门与职能部门出现冲突，业务部门管理者需要调整看待问题的心态。争究责任只是手段，最终服务于问题解决才有价值。
三、管理的价值
学习内容：10人中提拔1人做管理，多出450分收益。
思考：管理者要能创造边际产能与边际利润，管理产生的额外收益即管理者薪酬池。进一步思考，表面上提拔管理者有管理半径、盘子大小的限制，实际背后是是否有足够的额外收益可以支撑，只是这部分还缺少量化。
行动计划：让下属管理者明白自己的岗位价值与职责所在。量化仍缺少的环节。
四、泰勒科学管理
学习内容：薪酬设计、人才画像、培训，在骂声中去世
思考：泰勒实际就是把原本不能量化的过程也建立sop，《清单革命》这本书实际也是这个方式，只是更多强调执行。泰勒被骂实际也是在某个发展阶段呈现的，就像在组织能力转型期需要经历管理者“周扒皮”的阶段，但没有边际利润的提升更不可能谈组织的发展与薪酬福利的提升。
行动计划：泰勒都是在骂声中去世的，我完全可以适当降低这个阶段的“共情”，不怕质疑，布局长期规划。
五、设计思维
学习内容：同理心，即换位思考，区别于“共情”，避免打破“原则”。
思考：怎么让同理心特别强的管理者走出困境。
行动计划：要求其读丹尼尔卡尼曼的《思考，快与慢》，并想明白这几件事：a.理想、感性的来源是什么，大脑怎么控制的；b.同理心（换位思考）是多视角思考还是融合情感、情绪；c.共情过度还能不能坚守“原则”；d.如何提高决策效率。
六、霍桑试验
学习内容：实验室效应
思考：实验室效应普遍存在于管理者面谈、人才培养环节等，即你看到的可能只是出于种种原因别人想让你看到的，如各类情景模拟。
行动计划：管理者学会交叉验证、自主判断、闻味道等，培训者应理性看待培训效果。
七、加薪
学习内容：过度关注结果，创造性降低
思考：海底捞分钱的艺术，避免激励因素变为保健因素
行动计划：结合行为心理学，区别Incentive与Motivation做薪酬调整。
八、人是手段还是目的？
思考：把“人”定位为“自己”，避免用管理者的视角审视员工，即“你自己是手段还是目的？”
杰克·韦尔奇在《商业的本质》中认为，无论企业规模大小，成功都依赖于团队的力量。即团队力量的导向是成功。从这个角度看，无论人还是团队的力量都是手段。
彼得原理认为在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。即“人”最终不能为组织的成功创造价值。
如果人是“目的”，那么“人”也成了天花板，自然也不存在阶段性人才这一概念。组织、企业发展的车轮，会碾过阶段性人才。我希望自己是“目的”，但我只是“手段”。
行动计划：摆正位置，组织是为目标存在的，组织管理的存在是为了提升效率，个人利益服从组织利益。终身学习以获取竞争力，做组织发展的驱动者而非阶段贡献者。
九、工作嵌入
学习内容：家庭、社区等嵌入
思考：改革开放前工厂评劳模，发大奖状、大红花，由公司组织人敲锣打鼓、载歌载舞地把奖状送到员工家所在的大院里去。这种嵌入是最为典型的，员工、家人、亲友的荣誉感、成就感拉满，自然粘性与忠诚度骤升。
党建从社区到写字楼，也是一种嵌入。
行动计划：00后需要尊重与被重视，但更看重边界感。如何借鉴前人经验，以服务型领导做好工作嵌入与忠诚度打造是接下来的重点。
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