第四章 项目整合管理
知识领域各子过程的重点
What：定义
Why：作用
How：ITTO
输入（Input）：依据是什么、参考什么、应该审查什么。
工具和技术（Tool & Technology）：用什么方法、用什么技术。
输出（Output）：下一步制定什么、是为了做什么、记录在什么文件中。
项目整合管理的“核心概念”
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或转移。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。
制定项目章程（启动过程组）
制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的过程。
本过程的作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。（让项目名正言顺，让项目经理名正言顺）
项目章程的几个注意点：
项目章程在项目执行组织（团队）与需求组织（客户）之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式合同来达成合作协议。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定。（可以由项目经理写，但是要有发起人批准，由项目以外的实体发布。）
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
网图，侵删
制定项目章程输入：
1.商业文件
商业文件：商业论证（考试重点）、效益管理计划（简单了解）。
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。但它不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
商业论证（文档化的经济可行性研究报告）：商业需求分析，成本效益分析。
2.协议
协议：定义了启动项目的初衷。
协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等。
3事业环境因素
4.组织过程资产
制定项目章程 工具与技术
1.专家判断：具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何人。
2.数据收集：
头脑风暴（不质疑、不分析、不批判、不反对），不包含分析过程。追求的是数量，而非质量。
焦点小组（focus group），召集相关方和主题专家（与探讨问题相关的领域）讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈：直接交谈
3.人际关系与团队技能
冲突管理：在第九章会详细讲解。
引导：有效参与，互相理解（和稀泥，依靠情商）
会议管理：
会前确定会议议程、目的、目标和期限
会中不要跑题
会后要形成书面的会议纪要和行动方案
制定项目章程输出
1.项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件，（是项目的宪法，是项目经理的尚方宝剑。）
包含的内容：
委派的项目经理及起职责；
项目的目的、目标、项目的成功标准；
高层级的需求、高层级的项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素；
总体里程碑进度计划、总体预算、整体项目风险；
项目审批要求、关键相关方名单、项目退出标准。
2.假设日志
假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
制约因素：对项目或过程的执行由影响的限制性因素。（与事业环境因素不是一回事。）
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