此文内容是学习东哥（冯老师）定位课团队交流所做的笔记及思考，整理成文如下：
导读：商业竞争的本质，不是终端之争，不是渠道之争，不是企业与企业之间的竞争，而是品牌与品牌之间的竞争，而是品类与品类之间的竞争；企业竞争的基本单位不是产品，不是事业单元，不是事业群，不是公司，不是某一市场区域，而是品牌……
一、 商业战争为何而争？
1、你如何理解可口可乐总裁语言？
业界广为流传着可口可乐总裁罗伯特・伍德鲁夫这样一句话：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月，就能重建完整的可口可乐。乍一看，这句话像是一句完笑或是霸道总裁在吹牛，用定位的视角去解析，其背后有道理的。
东哥曾在火种定位学会线下的活动分享中，这样追问学员，如果说把这场大火升级，不但是烧掉工厂，而且还烧掉了客户资料、供应商资料等 ，一步步的放大火灾带来的危害，现场收到学员的反馈大都是可以重建； 当东哥说到很不幸，大火进一步放大，放大到大火将员工也烧没了，这时的可口可乐是否还可以重建，每当追问到处时，现场的部分学员就会动摇了内心的想法……
如果事实果真如可口可乐总裁所说，你的答案是什么呢？看过如下真实的故事，你心中的答案自然揭晓。
2、加多宝VS王老吉三大回合见分晓
关于凉茶大战的前世今生，谁是谁非，这里不过多阐述！双方情况如下：
加多宝战队：
A、 身经百战的精良团队：加多宝团队从1亿干到200亿，主帅与兵将也不是吃素的。
B、 对定位打法坚信不移：加多宝前期的成长，定位这个黑科技在背后起着关键性作用。
C、 顶级定位咨询人助力：全球战略定位领导者特劳特团队强势助力。
D、 渠道通路体系很成熟：多年打造，从一座城的总代到终端畅通无阻。
E、 广告公关运作大手笔：空中部队实施精准打击，战例多多。
F、 生产供应确保好品质：多年成长，200亿年销售，整个供应体系稳定。
G、 决策高效的公司性质：加多宝属民营企业，决策系统具有天然的高效性。
H、 ……
王老吉战队：
A、 通过法律夺回了金字招牌王老吉。
B、 上市公司背书，实力强大。
C、 ……
提示：这么一看，双方的阵势，王老吉战队明显是弱势哦！
回合1：
加多宝方关键动作：
A、 将原王老吉易拉罐上印上2个品牌名（王老吉和加多宝），加多宝品牌名也是第一次在包装上体现，意在让消费者直接看到2个品牌名，为接下来的工作做好铺垫。
B、 喊出大声量广告：全国销量领先的红灌凉茶，改名加多宝；暗指原来的王老吉改名加多宝。
C、 严控经销商，协议控制独家代理权；只经销加多宝，不经销王老吉。
D、 地推人员督促商家下掉老的宣传物料，上新的加多宝物料。
E、 ……
王老吉方关键动作：
A、 派出5名高管，加之全国范围内大量招兵买马，在最短的时间内建立3000人队伍。
B、 提升、优化、建立供应体系，以应对市场端的销量。
C、 建立经销体系。
D、 ……
小结：加多宝完胜
回合2：
加多宝方动作：
A、 广告动作：中国每卖出10灌凉茶7灌加多宝，配方正宗，当然更多人喝。
B、 大声广告诉求：全国销量领先的凉茶，改名加多宝；怕上火，现在喝加多宝。
C、 大手笔投各大卫视，冠名综艺节目，如：中国好声音等 。
D、 自媒体公关，如微博事件“对不起”。
E、 ……
王老吉方：
A、跟随被动，对方怎么推，就怎么回应，如：微博事件“没关系”。
B、投广告说：老王吉从末改名；怕上火，认准正宗王老吉
C、诉讼进行中，欲夺回红灌包装。
D、拓展渠道，完善队伍。
E、请了品牌战略领导者里斯团队助力。
F、……
小结：
1、 王老吉不再被动，渠道终端只要铺上产品，就有销量。
2、 广告投入远低于加多宝，但在声音上也不是完全被压制。
3、 回合二，加多宝微胜，也可以说双方平手。
回合3：
加多宝方动作：
A、 红灌包装权被夺走（很受伤）。
B、 支出太多，依然压不住王老吉，气势消减。
C、 推出金灌凉茶。
D、 ……
王老吉方动作：
A、 不在被动，也可以击对方了，如：装可怜可以，别装正宗；暗指王老吉才是正宗凉茶。
B、 红灌包装夺回。
C、 ……
小结：
1、从红灌案落地后，双方商战的天平开始向王老吉方倾斜。
2、传播上据说王老吉用10亿量级拖住加多宝100亿量级。
3、无论传播的声量多大，消费者依然难改王老吉的叫法《心智不容改变》。
本回合王老吉完胜。
总结：
1、 加多宝VS王老吉商战已落幕，王老吉夺回了领导者地位。
2、 加多宝目前已（卖身）纳入中粮集团怀抱。
说明：三个回合，可看作2个阶段，可能更容易理解些；前2回合为第一阶段，第3回合为第二阶段
回到主题，企业经营的核心成果到底是什么？从以上故事里可以看出，王老吉很多地方都是被动的、弱势的，但到最后却赢得了最终的竞争；关键在于王老吉拥有（王老吉品牌及红灌包装的所有权，其王老吉品牌在消费者的心智中已经代表了凉茶这个品类），直接来说就是，企业经营的核心成果是品牌。
二、管理大师提出了问题，营销大师回答了问题
管理大师德鲁曾经这样说，企业的经营成果在企业的外部，在企业的内部只有成本；我很后悔创造了“利润中心”这个概念，根本没有利润中心，只有成本中心……
那么，管理大师说到利润在企业的外部，但是在企业外部的什么地方呢？营销大师阿尔里斯先生及特劳特先生给出了答案；利润来自于将产品或服务卖出去，即创造顾客；如何创造顾客呢？即满足顾客的需求或开创引领需求(关键是要在定位之下引领开创；盲目的满足消费者的需求也是没有结果的，在激烈的竞争中，凭什么是你来满足，你有什么资格……)。
然而让顾客选择你的产品或服务，如何让顾客选择呢？就是通过打造品牌来左右消费者的选择；打造品牌的科学理论工具就是定位，定位就是通过差异化建立认知优势，赢得顾客的选择；占据消费者的心智，获得认知优势，才能驱动消费者行动，从而获得选择；消费者选择了产品，那么产品就销售出去了（推理：利润=占据心智）； 营销大师的答案也可以这样理解：企业的利润在消费者的心智中。
三、赚钱的公司不一定值钱，值钱的公司不一定赚钱
企业经营的核心成果是品牌，此话题回答了，业界颇为钻牛角尖的问题，公司没有利润，何来值钱；对于这一论点，曾经很难反驳，但是现在回答此问题很显而易见，举例说明，有些品牌不盈利也很值钱，案例如：美团、亚马逊、Facebook、京东、滴滴每一家都是数百亿，数千亿的美元的估值。
资本市场为什么给这些企业这么高的估值，投资人到底看到了什么？那就是这个企业形成了其核心的经营成果，即品牌。因为这些品牌代表了其对应的品类，长期来讲，获得利润只是时间的问题。
再比如说，某老板拿下一个项目，很赚钱； 但是，长期来讲，这个项目运作的时间是有周期性的，其很赚钱，但并一定值钱，只为没有获得企业的核心经营成果；很多培训公司也是在这种状态里，如果一个讲师很厉害，讲一场课就收很多钱，这种商业模式看起来很赚钱，但不值钱（因讲课成本低，如讲师生病了或其它原因，那么这种商业模式就不可持续……）。
四、品牌主义VS产品主义
我们来看两个案例
案例1：甘其食包子，这是一家杭州的包子连锁企业，企业创始人非常信奉产品主义，如：做包子的原材料、工艺等，非常有讲究。
但这样动作只在企业的内部看到见，而没有对外传播，所以消费者是没有认知的；由于成本高于同行竞争者，就只能涨价来解决，但是消费者不认，倒至销量不佳，最终事于愿违。
第二个案例则是郑州的巴奴火锅，其创始人就非常善于品牌运作； 大家都知道火锅的老大海底捞的服务好，而巴奴则喊出“我们的特色不是服务，而是毛肚和菌汤”。
最近还出版了一本书《产品主义》，主要宣传巴奴的产品做的多么多么的好，其目的是打造品牌。
虽然巴奴火锅还没有走向全国，但是品牌的影响力已是火锅行业的第一梯队（心智影响力强大），将来想必巴奴拓展其它新城市时，其品牌影响将会带来直接经济效益。
小结：企业经营成果有很多，并不是其它环节不重要，你也可以理解为，企业所有人、财、物等，所做的动作是，要么成交，要么配合成交；因只有成交，才能使企业良性发展，否则只能在虚幻中倒下；如何成交，需要营销；如何创造顾客成交，最核心、最重要的方式是打造品牌，故企业的核心经营成果是品牌。
由于时间的关系，今天日就交流到此，我们下次再会。
以上仅仅代表个人观点，不代表任何权威！
本文作者：杨蒋银+何安生
编辑人员：溜溜
何安生：中国品牌观察-官方观察员、营销实战教练、前佰荌科技CEO、诸格营销联合创始人
杨蒋银：中国实业互联网营销专家，中国品牌观察-官方观察员、品牌营销战略咨询，诸格策划联合创始人，专注营销战略咨询和品牌营销。
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