每个团队都要经历团队发展的五个阶段。首先，关于团队发展的一些背景知识。团队成长的前四个阶段最初由布鲁斯·韦恩·塔克曼（Bruce Wayne Tuckman）开发，并于1965年出版。
他的理论被称为“塔克曼阶段”，是基于他对团队动力学的研究。他相信（正如今天人们普遍认为的那样），这些阶段对于一个团队来说是不可避免的，这样团队才能成长到能够有效地共同运作并交付高质量成果的地步。
1977年，塔克曼与玛丽·安·詹森（Mary Ann Jensen）共同在4个阶段中增加了第五个阶段：“休会”。休会阶段是团队完成当前项目的阶段。他们将加入其他团队，并在不久的将来继续从事其他工作。对于一个高绩效的团队来说，项目的结束会带来悲伤的感觉，因为团队成员实际上已经成为一个整体，现在却要各奔东西。
五个阶段：分别是形成、震荡、规范，成熟、和解散
第一阶段：形成阶段
“形成”阶段发生在团队首次见面时。在第一次会议中，团队成员被介绍给每个人。他们分享关于他们的背景、兴趣和经验的信息，并形成彼此的第一印象。他们了解他们将要从事的项目，讨论项目的目标，并开始思考他们将在项目团队中扮演什么角色。他们还没有在做这个项目。他们实际上是在“相互感觉”，并找到他们如何合作的方法。
在团队成长的初始阶段，团队领导者必须非常清楚团队目标，并就项目提供明确的方向。团队负责人应确保所有成员都参与确定团队角色和责任，并应与团队合作，帮助他们确定如何共同工作（“团队规范”）。团队依赖于团队领导来指导他们。
第二阶段：震荡阶段
随着团队开始合作，他们进入了“震荡”阶段。这一阶段是无法避免的；每个团队——尤其是一个从未合作过的新团队——都会作为一个团队经历这一部分的发展。在这个阶段，团队成员相互竞争地位和接受他们的想法。他们对应该做什么以及如何做有不同的意见，这会导致团队内部的冲突。在这个阶段中，在团队领导的指导下，他们学习如何共同解决问题，作为一个团队独立和共同发挥作用，并在团队中确定角色和责任。对于不喜欢冲突的团队成员来说，这是一个艰难的阶段。
团队领导需要善于在这一阶段帮助团队完成任务，确保团队成员学会倾听彼此的意见，尊重他们的差异和想法。这包括不允许任何一个团队成员控制所有对话，并促进团队所有成员的贡献。团队领导需要指导一些团队成员更加自信，而其他团队成员则需要指导如何成为更有效的倾听者。
当团队变得更能接受彼此并学会如何为了项目的利益而合作时，这一阶段就结束了。此时，团队负责人应该开始向团队过渡一些决策，让他们更独立，但仍然要保持参与，以尽快解决任何冲突。
然而，一些团队并没有超越这个阶段，整个项目都在冲突中度过，士气和动力都很低，这使得项目很难完成。通常，由专业上不成熟的成员组成的团队将很难度过这一阶段。
第三阶段：标准化阶段
当团队进入“标准化”阶段时，他们开始作为一个团队更有效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于开发一种合作方式（流程和程序）。他们尊重彼此的意见，重视彼此的分歧。他们开始看到团队中这些差异的价值。团队合作似乎更自然。在这一阶段，团队已经就团队合作的规则达成一致，他们将如何共享信息和解决团队冲突，以及他们将使用什么工具和流程来完成工作。团队成员开始相互信任，并积极寻求对方的帮助和投入。他们现在不是互相竞争，而是互相帮助，朝着一个共同的目标努力。团队成员也开始在项目上取得重大进展，因为他们开始更有效地合作。
在此阶段，团队领导可能不会参与决策制定和问题解决，因为团队成员合作得更好，可以在这些领域承担更多责任。团队具有更强的自我导向能力，能够作为一个团队解决问题和冲突。然而，有时，如果团队陷入困境，团队领导可能会介入，推动事情向前发展。团队负责人应始终确保团队成员协作，并开始担任团队成员的教练。
第四阶段：成熟阶段
在“成熟”阶段，团队的运作水平非常高。重点是作为一个团队实现目标。团队成员相互了解，相互信任，相互依赖。
并不是每个团队都能达到这样的团队发展水平；一些团队在第3阶段停止：规范化。高效团队在没有监督的情况下发挥作用，成员之间相互依赖。团队具有完成工作的高度积极性。他们可以快速有效地做出决策和解决问题。当他们不同意时，团队成员可以在不中断项目进度的情况下解决问题并达成共识。如果团队流程需要变更，团队将自行就变更流程达成一致，而不依赖团队领导。
在此阶段，团队领导不参与决策、问题解决或其他涉及团队日常工作的活动。团队成员作为一个团队有效地工作，不需要其他阶段需要的监督。团队负责人将继续监督团队的进展，并与团队一起庆祝里程碑式的成就，以继续建立团队友谊。当需要在组织内更高级别上达成决策时，团队领导还将充当门户。
即使在这个阶段，团队也有可能回到另一个阶段。例如，如果其中一名成员开始独立工作，团队可能会返回到“震荡”阶段。或者，如果有新成员加入团队，团队可以回到“形成”阶段。如果有重大变更影响了工作，团队有可能回到早期阶段，直到他们能够通过变更进行管理。
第五阶段：解散阶段
在“解散”阶段，项目即将结束，团队成员正朝着不同的方向前进。这一阶段从团队福祉的角度来看待团队，而不是从通过团队成长的最初四个阶段来管理团队的角度来看待团队。
团队负责人应确保团队有时间庆祝项目的成功，并获取最佳实践以供将来使用(或者，如果这不是一个成功的项目——评估发生了什么并为未来的项目吸取经验教训）。这也为团队提供了彼此道别的机会，并在他们下一次努力时祝彼此好运。很可能，任何达到第4阶段：表演的团队都会彼此保持联系，因为他们已经成为一个非常紧密的团队，分离并独立进行其他项目时会感到悲伤。
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