管理者其人
我们在工作中会遇到形形色色的管理者，管理者可能是一个项目的负责人，一个部门的负责人，一个业务单元的老大，甚至是一家组织的一把手。
在专业的管理者下面做事，你的工作会有计划有重点，工作的结果也会转变成产出，你能发挥优势，工作起来有热情，也有成就感，还有很重要的一点，你能从这些管理者身上学习到很多经验。
但如果你遇到的是不专业的管理者，你的工作可能会受到很大的影响，无论工作的效率还是效果都不那么突出，尽管有的管理者是好人，好到人品上让你可以对他掏心掏肺，但是他一旦不专业起来，还是会让你在工作中陷入间歇性的抓狂或者奔溃。
总结了一下不专业的管理者的几个特质，是这些特质让一些管理者有时候成为团队工作的阻力。
管理者之七宗罪
01 无计划，想一出是一出
我们说管理的本质是对任务的计划、组织、领导和控制，计划是管理工作的第一步，其它三个都是围绕着计划展开的。
如果管理者对要做的事情没有概念，那么他对于目标或者要落实的任务是没有原则的，只能是想到哪里就抓哪里，到头来可能做了一些对团队或者组织目标实现没有价值的事情，而真正重要的事情却被放在了一边。
不擅长做计划的管理者会让下属很迷惑，今天的任务是A，明天的任务是B，它们没有本质的联系，也或许后面的任务还会否定前面的任务，团队做了一些无用的事情，既没有服从目标，也带来了浪费。
有时候管理者会说，我是有计划的，计划一直在我的脑海里，可是没有人能够理解。实际上，不能被明确传达出来的计划不是计划，顶多算是想法，现实是，当你真的去询问这样的管理者他的计划是啥，很短的时间里，他或许传达的是两个不一致的版本。
因为他的计划是不成熟的，他的计划是在你询问的时候不断迭代的。
他或许并没有仔细去想计划这回事，也没有认真思考过计划和目标的关系。
好的管理者，是对自己的目标有清晰定位和认识的人，是了解要实现目标需要经过什么道路，需要遵循什么计划，需要什么样的人一起合作来实现目标的人。
他同时还是做计划，传达计划，落实计划，对计划进行组织、领导和控制的人。
02 无原则干涉下属工作，打乱下属工作节奏
管理者大部分时间是很忙的，所以在管理中才有了授权这个词，可以说授权在一定程度上解放了管理者，但它也是把双刃剑，授权做的不好，它的反面就能费了自己，也费掉了下属。
有时候管理者会给下属布置任务，授权下属做一些事情，但是授权的同时却没有制定跟踪和检查机制，也就是对任务没有控制这个环节。
结果呢，突然有一天，管理者想起了曾经交代下属一件事情，紧急拉下属来问，下属休假了，生病了，或者一时不能回应，管理者则陷入了奔溃。
他会不断的询问，疯狂的寻找，自己去问相关或者不相关的人，他也很有可能再指定一个人去介入这件事情。
这个举动是三把剑插入不同人的胸膛，对他第一次授权的人来说，暂时性的缺席回来之后，发现自己的工作变动了，甚至没有了，而这个变动竟然在自己不知情的情况下，这是一种背叛呢还是不信任？这把剑斩掉了他的积极性。
第二把剑插入了后来接手的人的胸膛，通常来讲，他的工作是有自己的任务和节奏的，管理者突然布置的任务看上去既重要又紧急，他不得不放下当下的事情去处理更紧急的，或者去救火，结果便是他的节奏被打乱，他计划中的事情没有完成，长此以往，一个有计划有目标的人便成了一个救火的人，这把剑斩掉了他的生产力。
第三把剑插入管理者自己的胸膛，因为他的无计划无控制，造成了他对进度和结果的一无所知，对他来讲这是不能容忍的失控，尽管在他看来，那是让事情变得透明和可控的举动，但是无原则的干涉，打乱了下属的节奏，也丧失了自己作为管理者的专业度，长此以往，培养不出有能力的下属，这把剑斩掉了他培养下属的能力。
专业的管理者，是不但能制定清晰的目标，把任务分配给合适的下属，还能够做好任务的跟踪和检查控制的人。
03 健忘，不认真倾听
健忘，只是表象，在这表象的下面是管理者没有认真倾听，没有把他人的信息装进自己的大脑里，自己的计划里，自己的心里。
所以管理者会一遍遍问同样的问题，会一次次确认同样的事情。
有时候管理者会询问下属对某些事的看法，但听完后甚至还没等下属说完他就转变话题方向了，类似的行为多了，下属也就失去了发言的积极性。
有时候管理者或许还会鼓励下属提一些改进工作的建议，建议是提出来了，但是管理者没有任何回应，迫不及待的发起对另外一件事情的问询或者长篇大论。
究其原因，管理者只是享受询问的过程，但并没有重视倾听。
好的管理者，会积极有效的倾听，也深信听比说更重要，他可以是话题的发起者和引导者，但他相信自己的智慧是来自大家的智慧。
04 意气用事，把偏见带入工作
管理者也是人，也会把自己的感情带入工作里，但如果过于意气用事，这种意气用事会成为偏见，偏见又会给工作带来极大的杀伤力。
有的管理者，对于自己喜欢的人会格外的宽容，也可以说是纵容，尽管周边人对这个人的反馈可能已经到了需要解聘的程度，管理者如果出面保全这个人，通常会出现两种结果，一种是绩效好的人离开了，另一种还是会为“众矢之的”走离职流程，但过程可能会更加复杂，对团队绩效的影响也会更大。
还有的管理者，对自己不喜欢的人杀伐无情，这个人无论表现的怎样，在管理者这里都能挑出毛病来，有心胸狭窄的管理者可能还会把自己对此人的判断到处宣扬，久而久之，可能的结果或者断送别人的前程，或者只是让人觉得自己意气用事，小肚鸡肠，也或者两者都是。
好的管理者，将情感倾注工作和自己共事的人，理性做事，客观决策，不会因为自己的好恶捧高一个人或者贬低一个人，会把时间和精力用来发现人的优点，帮助下属成长和提升上面。
05 自我中心，听不进别人劝诫
有时候管理者会抱怨，我讲的大道理如此正确，我设定的愿景目标如此感染人，为什么你们没有响应？
有时候管理者会做很多片子，会写很多文章，也会找人来评论，但别人的反馈从来没有被他真正理解，也没有被他装进自己新的版本里。
有时候管理者心血来潮会发很多打鸡血的信，发完信还会提醒别人去阅读，去回应，但是很多时候，别人发给管理者的，和工作紧密相关的要决策要合作又有时间期限的信，却被管理者忽视了，等到影响计划了，影响进度了，事情升级了，管理者会怀疑，我有没有收到这样的信？
太以自我为中心的管理者，会把自己的产出当做完美的，无可挑剔的，会认为所有人都会赞同他，肯定他，他振臂一呼则追随者众，所以别人的反馈很难真的走进他的内心里，别人的计划，别人的诉求，别人需要他能够决策的事情自然也很难走进他的日程，甚至会被他习惯性忽视。
这样的管理者缺乏对自我的认知，时间长了会成为组织发展的壁垒。
好的管理者在方向和目标上是个会讲故事的人，在心态上是个开放的人，既能感染人，又能很好的倾听。
06 只喊口号，没有执行力
很多优秀的管理者都有较强的影响力，但具有影响力的人不一定都是优秀的管理者。
因为管理的工作不仅要看有没有目标和凝聚力，还要看有没有落地执行达成目标的能力。
尽管有的管理者很擅长画饼和打鸡血，但画完饼打完鸡血后没有任何行动，或者行动起来有始无终，组织或者团队最终也是一事无成。
比如，年初的时候管理者说我们是有目标的，到了年底了大家对目标的认识还不统一；有的管理者还会自己承担很多执行的任务，比如培训，但做了几次之后，就没有下文了；管理者也会把任务下发给不同的人，但下发完之后就没有然后了。
所以，很多时候，团队会在管理者激情的带动下，挽起袖子想大干一场，但由于管理过程中没有领导和控制，没有激励和对结果的检查跟踪，一个小小的困难和障碍都有可能把执行工作推向失败，那些没有遭遇困难的也通常在悄无声息中沉寂了，或者被执行者放弃了。
好的管理者能激励人，能带着团队一起干事，能有效的跟踪进度，还能对结果有好的把控，是带领团队把目标引向结果的人。
07 个人英雄主义，不和团队分享上下文
有的管理者喜欢亲力亲为，凡是自己来操刀，尽管很勤勉，但也很危险。
因为脱离了团队的单打独斗，会被认为是孤胆英雄，能力再强，力量再大，这种做法也是不可持续的。
有时候管理者会突然发出一些声明或者分给下属一些行动事项，至于为什么有这些声明或者行动背后的原因是啥，时间是否合理，没有人知道。
有的下属一头雾水，带着疑问和抱怨做事情，在质量上埋下了很多隐患；有的下属不认可这种做事方式，或者抗拒或者不配合，渐渐的也就脱离了团队。
管理者行动之前，靠自己的脑洞大开或者意气用事制定要做的事情，不和下属分享上下文，没有合理的讨论决策流程，想在团队或者组织中做到上下同欲是很难的，时间一长，是管理者自己把下属推得越来越远。
好的管理者，先思而后行，相信群体的智慧，也能有效激发下属参与决策和落实行动，他愿意和下属分享背景和上下文，是能调动团队智慧和力量取得成功的人。
总结
写了这么多管理者的罪状，你可能会庆幸，还好，我所接触的管理者没有这几大罪，也可能会感叹，我竟然全中了。
我们身边不乏这样的管理者，有的能把优秀的团队带入绝境，有的则能把平庸的团队带入了成功。
管理是一门科学，管理的技能是可以习得的，管理者也是可以在不断的挫折和磨砺中不断成长的。
希望，管理者能和团队一起成长，和组织一起成长，把自己带向成功，把组织带向卓越。
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