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什么是GROW模型？
在讲GROW是什么之前，我们先要了解这个模型主要用来做什么。通常是一种主管对于员工绩效的一种优化工具，通过这个工具可以让员工清晰地认识到自己距离自己目标的差距以及未来成长的机会与即将采取的行动。对，实际上就是很多主管用来做绩效考评和面谈的方法和工具。
那么用这个工具的主要目的是什么？其实也就是绩效考评的目的是什么？有的人会轻易想到年终绩效考核，在发奖金前对所有员工进行考评分类，一般会分为：优、甲、乙、丙、丁同时人资会给出每个类别在总考评人数的占比上线，规定不能超出上限也不能从缺。比如优等只能占部门所有考核人员的5%，而被评为丙等就意味着没有了绩效奖金，如果是丁等，那么公司会直接劝离或补偿走人。人性上来说，每一个人都讨厌考核，毕竟俗话说，人比人气死人。一旦互相比较，总是会给整个团队制造人为对立情绪和关系紧张。可是企业管理者关注乐此不疲地去考核，因为这可能是公司长期以来的政策规定，或者称公司的企业规章制度。绩效考评不是为了让我们去把绩效好的员工挑出来，把绩效不那么好的员工赶走。
绩效的目的是：帮助员工成长
而GROW的意思是成长，就是通过这个模型工具来帮助员工成长。
G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；也包含在日常工作生活中的单一事件性目标
R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；
O（Options）：代表寻找解决方案；
W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间。
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。
第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
在使用GROW之前，首先我们要搞清楚我们做绩效面谈的目的是什么？不是来秋后算账，不是来通过训斥员工避免员工提出问题。如果我们始终把帮助员工成长放在第一位，那么你的心态就会发生转变，你要做一个倾听者而不是自己一个人在高谈阔论。要学会倾听员工的心声以及员工的言外之意，话外之音。
其次，在使用GROW模型过程前，要清楚了解员工的状况，不是为了谈绩效而谈绩效，也不是为了应付人资的要求而执行。而是要切实了解员工的工作状态、工作表现、工作态度、工作技能、协调合作能力、个人兴趣爱好、个人的性格等，只有知己知彼才能百战不殆。当把所有的功课做到家之后，那我们就开始进入面谈阶段了。
GROW模型使用中，要注意随时提问，提出一个好问题被解决一个问题还要有意义。所以作为主管要学会提问。如何提问？这里有几招可以分享一下。
第一，要问开放性问题。不要问封闭式问题，比如封闭式问题，你问员工，你觉得你这次绩效考评成绩好吗？而应该用你觉得这次业绩考评对你来说有什么意义？
第二，横向发问。比如你的员工找你抱怨说，老板为什么我这么努力，奖金还比别人少？通常主管一听到这句话马上就会问，你是怎么知道的？你难道不知道公司的薪资保密制度吗？……你应该这样问，还有吗？如果他又说了一件事，你再问，还有吗？直到问到他答不出来为止。这样一方面你不需要一开始就直接回答问题，另一方面给自己留有足够时间思考如何回答让他满意，最后也能让我们更加了解他的最终诉求是什么，更能对症下药。
第三，纵向提问。多问几个“为什么？”以及“为什么不能？”引导他自己去分析问题的深层次原因。
第四，你觉得呢？问这个问题的时候，同样会把问题的主体责任归于发问者，而不是让问题像猴子一样爬满身子自己无法脱身。
做好面谈准备，做好聆听和发问，让员工找到自己业绩好和差的原因，引导他自己找到正确的答案并与他共同制定业绩提升行动方案。因为是自己想出来的方案，自己才会认真去实施，这就是所谓宜家效应。
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