主题词：
“我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来，业务只能往纵向发展。”
作者：任正非，2013年12月19日
来源：华为心声社区
夜色
二、关于目前管理体系面临的痛点讨论
1、客户需求清晰了，管理才能简单
任总：
过去我们片面理解客户需求，在收集客户需求时，没有归纳总结、分析提高，眉毛胡子一把抓。这些都是大管理要考虑的，如何充分理解客户需求？我认为要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。我们是否这样做了？没有，那从Marketing开始就乱了。
Marketing收到客户一个需求，就认为我们要做，这样公司的战略就不聚焦了，一个项目产出几百万美金，规模也做不大，牵扯到公司管理体系变得复杂。
每增加一个需求，就增加一个纵横的交叉点，增加几十个管理的交叉点的矩阵更复杂了，如何能做好管理呢？我们不是万能的，客户需求中，也只能做到有价值的一部分。我们要做能支持大架构的东西，无论当前是否赚钱，我们都做。
我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来。业务只能往纵向发展，要抢占制高点，提高交付、服务质量，在这样的条件下，如何支持公司高效发展？
2、计划、预算、核算
徐直军：
企业最核心点在于，管理体系最大的要素是资源配置权——“预算”，我认为首先要围绕“计划、预算、核算”这几个点。现在预算是授予到功能部门的分钱机制，是各级组织权力的分配过程，谁有预算谁有权。若不改变预算的产生机制，若不改变权力来源机制，可能就无法改变现状。
预算来自于哪里？到底给谁？如何支撑战略落地？
（1）计划：这是影响我们公司效率最核心问题，即使是流程拉通以后。这两年做BG建设，想到了做集成计划“人、财、物”，如果将计划真正集成了，公司效率自然会提高。
（2）预算：目前部门对预算的观念一直基于“存在就是合理”，去年有，今年也要有。现在功能部门既掌管资源，又掌管钱；反而作战部门没钱，需要向功能部门要预算。我从去年已开始改变，研发费用不授予到产品线，慢慢转变到先授予IRB、IPMT，让预算到能创造价值、围绕战略落地的项目上。
（3）核算：要弄清楚核算到哪个单元，很多方面也就清楚了。
若没有将“计划、预算、核算”三个机制及围绕哪些对象梳理清楚，整个改革还是在以功能组织运作为中心，围绕功能组织配置资源、核算，那么管理是无法简化的。华为改革一直没有改革核心问题。
郭平：
2013年把目标和预算分离了，还要认真总结其优劣。华为是个KPI导向很强的公司，在资源分配与KPI考核之间的关系还需更明晰。
黄卫伟：
我补充一个例子。蓝血十杰中的罗伯特·麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁，后被约翰逊总统任命为美国国防部长。
以前国防部的预算编制和审批是按海军、空军这类功能部门做的，结果功能部门有意将预算越造越大，预算审批者由于信息不对称，不知道该砍谁的预算，只能统统砍一刀。
麦克纳马拉把福特的预算方法带到了国防部，即PPB：计划（Plan）、项目（Program）、预算（Budget）（首先明确目标和战略规划是什么，然后是支撑目标的项目是什么，最后是项目需要多少钱），将国防部的预算逻辑彻底调整过来。我们公司现在的预算到部门，可能就是麦克纳马拉就任前美国国防部的状况。
3、流程贯通
梁华：
我认为业务流“不通”、信息“不通”是目前构建未来管理体系大平台的一个重要痛点。 “沟”讲的是端到端的自身流程通畅，而我们需要的是“沟”与“沟”之间的连通。（郭平：现在人人都想端到端，就自己挖“沟”，但沟与沟相互不通。）以前我们针对一件事情，就去设计一个流程，现在的流程架构使得运作越来越僵化。要通过流程化组织运作，避免将来越来越僵化。
现在管理体系断点多，使得流程不通，未来如果拉通了，效率就自然提升了。如账实不符，就是因为之前DMS在深圳发货之后就把SO关掉，关掉后存货信息就没有了，以PO绑定的大编码进入到了CES，现在就是要解决这个问题，要把存货信息一直带到站点去就一致了。当时向郭总承诺三年达成账实相符，用一、两年完成前方存货管理系统上线，再用一年进行优化。
郭平：
IPD、ISC、LTC都是横向去建的，IFS也是作为项目去建的，没有纵向连接集成，需要有工具和平台来拉通。
任总：
华为公司做了一个弄不明白的所谓大管理，然后越来越复杂。未来每个改革都是对全流程，看哪些地方可以形成管理节点，能否概念融合起来。我们最终就是要做到账实相符，然后公司内部管理就清晰化，也简化了。
将来三大委员会的责任就是制度、规则的制定者和监督者，不是调度者，不赋予调度责任。
4、简化管理
黄卫伟：
沿着供应链务虚会思路，我认为还是要从复杂性的源头入手来简化管理。
（1）IPD流程上：如何简化产品品种数量，简化解决方案的场景，减少低端客户的定制需求，否则未来运作会越来越复杂。
（2）LTC流程上：最大问题是合同。我们要承认小合同数量增加是大趋势，如何简化合同处理和合同授权，对合同要分级管理，能否在代表处“四算”关闭合同？总之，我们的业务处理的复杂性决不能是随规模线性增长，甚至是非线性增长，我们的管理成本不应该是“可变成本驱动”的，而应当是“固定成本驱动”的，这样才会有规模经济，公司管理平台应该主要是“固定成本驱动”的，不随规模线性增长。
任总：
我在供应链务虚会上讲话，现在90%合同是主运营商、主航道的标准条款，这些合同金额无论多大，仍属于简单合同。但绕过主运营商、以及离开标准条款签的合同猫腻很多，无论合同金额多小，都要审查。假合同因为金额小，就没有受到管制。
合同将来要分类：
（1）主合同
即与选定的客户在标准条款上签了的合同，要对承诺的条款索引；主客户标准条款，事先授权过的，代表处就有权做主，事后追溯责任。
（2）非标准合同
即绕过主合同的合同，虽然只有2%，但要加大精力处置，防止出现的问题比例增大。现在我们的好、坏合同都要经过管道流一通，重视大合同，不重视小合同，往往就是小合同出问题。
徐直军：
不期望客户都按我们的想法去做，但我们可以和客户一起去定义双方每一个框架下的PO，这是以前没有做的。目前我们的框架合同签了就关闭了，这个关闭点有问题，没有将客户给我们下的PO应该是什么样子达成共识。若再向前走一走，将客户下的PO定义出来，后期自动匹配。还是需要大架构的核心理念理清楚，否则会影响整个流程设计和业务运作。
郭平：
华为的“项目经营”本质是划小经营单元，大公司要像小公司那样有活力、不僵化。但我们的体制能否支撑？大公司怕僵化，小公司怕失控。当初设计的BG是BG EMT负责制，可以理解为三个相对独立的事业部，BG之间主要的语言是财务语言。但在执行的时候，这两年全是拧巴着的，组织导致我们的管理复杂。
5、授权与监控
任总：
中国“人之初，性本善”的理论，导致中国缺少放权、监管的理论基础。
西方的观念是要把所有的人在制度上都管住，缺点就是太规范，一直规范到最基层。
郭平曾经讲过，放松基层的决策流程，避免西方的僵化错误。那么如何放开？在哪个节点要收敛回来？在那个节点下，一线可以自己指挥，但节点上的上报一定是标准化的。
我认为要放松战斗的决定权、管理战果的处置权。
徐直军：
我们在监控时，是否设监控点，是否设职责分离，通过对风险的接受度来建。我们设一个职责分离，可能规避一点点风险，但是成本太高，那就接受这个风险存在。
任总：
是的，比如账实不符出现2毛钱的问题，我认为是没有必要回头去查，应该做一个BUG，相关部门签字后，这个事情就结束了，让流程继续往前走。我们现在面临的很多现实问题，枝节上一直是纠缠不休，但在大流程问题上没有清除。主流程要清晰，末端系统要灵活开放。
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