今天学习计划与变化 ，四步法看危机，了解企业危机的逻辑。昨天学习了前两步，识别征兆，区分性质。今天学习后两步，拒绝过度自信，化“危”为“机”。
01.拒绝过度自信
第三步，必须要杜绝危机管理的“过度自信”。有一位很著名的咨询专家叫芬克（Steven Fink），他曾经在调查中发现，500强公司中大约90%的CEO都认为危机是不可避免的，是一个必然会发生的过程。但几乎每一位CEO都认为自己可以解决，即将到来的各种问题。他们自信满满，相信自己总可以见招拆招。按照芬克的调查，只有一半的CEO会对危机有所准备，制订危机管理计划。
任何事情的发展都有一个极限，要不断对于极限有所警觉，一旦发现不妙，就要转身重新出发。这也就是为什么很多企业要走多元化道路的原因。
其实，很多人之所以出问题，就是因为他们头脑中有一个根深蒂固的逻辑，就是假定历史会重演，而他们的成功方程式，会再次让他们顺风顺水。殊不知，环境已经在变化了。你的船已经开出了黄浦江，开出了长江，你已经进入了太平洋。而你依然沉浸在从黄浦江驶入长江的喜悦之中，你就无法看到太平洋潜在的滔天巨浪。你就不可能进行必要的危机意识和准备。
在工作中，我发现与不少人沟通特别累，就是简单的问答题，有的人也做不好。你说东，他说西，就是不能理解你所说的点。
我分析了一下原因，发现有的人在沟通的过程中，对工作有抱怨与抵触情绪，而又不得不做，还需要处理情绪问题，不能做到认真倾听。你还没有说，他就说知道了。其实他并不知道。在处理的过程中，遇到了问题，又会回头来问。
为了解决这个问题，我换了一种沟通方法，通过文字来表达。这样一来，可以给自己检查的机会，给他人更多的时间。当我查看自己发出的消息，才发现我也并不是表达得很清楚，只是自己可以理解，别人并不一定。我们都高估了自己的表达与理解能力，犯了过度自信的错误。搞清楚了问题所在，我就清空自己的理解，把工作要求，需要处理的问题，都用最简单的语言罗列清楚，一目了然，尽量不让人产生歧义。如此一来，不必处理情绪问题，也不必反复沟通与解释。工作效率就高多了。
02.化“危”为“机”
第四步，也是最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。
老师讲了强生处理“泰诺”吃死人的案例。上世纪80年代，有一批泰诺胶囊曾经受到氰化物的污染，在芝加哥地区出现了一连串吃死人的案例。强生公司当时的CEO伯克采取非常果断的措施，而且力度很大，损失了将近1亿美金，不但收回了所有的未出售的产品，而且在各种平台上打广告，通知千家万户的买家，无条件退货、退款，有效地处理了危机，保住公司的百年声誉。
这个案例并不是强生最精彩的地方。他最令人叹服的地方，就是在它处理危机的过程中，它发现了“危机”中的“机会”。强生告诉世人，它之所以这样处理事情，是秉持了强生的立身之本：它的“价值观”，已经成为了一种记忆、一种品牌印记、一种客户信任。
这让我想起了一个品牌折扣店。有一年冬天，我给君生买了一双休闲皮鞋，不到一周，鞋子的褶皱就比较明显，看起来像是要断裂似的。让我很沮丧，因为鞋子并不便宜，我带着试一试的想法，拨通了客服热线，如实地反应了鞋子的问题。没想到客服居然爽快地让我申请退货，全额退款，让我受宠若惊。在我之前在某宝的购物体验来说，吊牌剪了，洗过了，即使有质量问题也不能申请退货。如果不使用，怎么可能发现问题呢？虽然心中愤愤不平，但在他们强硬的要求下，我也只能屈服。从此之后，对他们失去了信任，不再与他们打交道。
同样都是在购物中出现了产品质量问题，但他们的处理方式完全不同。品牌折扣店的售后服务，让我对他们的产品更有信心，他们是在认真做品牌，值得信任。后来的几年，我一直是他们的忠粉。
不过，去年夏天，又出现了相似的情况。我给儿子买了一双白绿相间的运动鞋，底色是白的，只有一点点绿色的装饰，让白色更纯洁，让绿色更生动，儿子穿上不到两天，我发现绿色晕染到白色的鞋面上去了。经过我的细心擦洗，还能不能祛除。我申请退货，又得到了妥善的处理。当我反应问题之后，发现该产品下架了，可能是新品，进行质检去了。他们一如既往的出现问题，解决问题，为客户提供品质的保障，优质的服务，正是一种化“危”为“机”的能力。
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