一个企业发展如何，现在思考，取决于几个因素，一个是领导者的素养，即老板文化，这也是企业文化的一种核心呈现，最近越来越清晰的意识到，老板的认知因素对企业的发展是至关重要的。
一个是企业的发展规划，即目标设定，这个也取决于赛道的选择以及其实现的程度，很多时候我们都期待走到最顶端，但未必所有的生意只有最顶端才挣钱，可能在大部分人仰望山顶的时候，忘记了山脚下还有纪念品店，以及半山腰的补给站又是多么的重要。
再有就是如何容下一批志同道合者，一路同行。就是团队，铁打的营盘，流水的兵，首先要能接受，不合适的人不能长时间在其不匹配的岗位上，这里边有缓冲和培养的周期，但是不能因人设岗，岗位和职责的设计是针对市场需求而定。这中间涉及到杀伐决断，曾经跟随创业的老人，因为没法适应企业的发展，是否就要辞退？这其中确实有很多两难，但在发展面前，只能选择向前，当然如果能做到给予跟随者，曾经为企业创造价值者一个足够的回报，这便实现了一个企业的社会价值。
当我想到这些问题的时候我也是内心茫然的，因为毕竟我所能感知和看到的私营企业都历程很短，最多的不过20几年的历程，我们对于代际传承的思考确实不同于国有企业。在国有企业中，一辈子，几十年在一个岗位或者一个单位中，也是很常见的事儿了。可对于民营企业来说，这就是一个发展的过程，也会随着大的社会的发展和进步而有诸多变化。
我的体会是在这个过程中，如果是我创办的企业，首先我会有一个目标，奔着这个目标努力，实现的过程自不必说，实现之后的事情，我要有更多的选择，是选择继续迭代，还是选择退出，让企业可以成为一个社会的鲜活细胞，可以随着环境自己更新迭代，需要时常审视自己，而选择取决于自己，做出何种选择都是出于自己的本心，出于自己的价值判断。
回归当下，开会在一定程度上是一种协作方式，那么这种协作如何高效运转，在这个过程中，不得不说是有很多技巧的，比如提前设定会议大纲，让所有人清晰会议议题，让全体认识到会议的重要性，更能营造一个开放的环境，让大家能够表达自己。在这个细胞单元内，还是需要技术的。比如站立开会，比如开短会，比如协作沟通，但毕竟很多人都是屁股决定脑袋。
另外一个层面就是开会，也是一个锻炼精准表达的很好的方式，如何在这个过程中，让别人有效接收到信息，自己做到清楚表达，简短明了，直至核心。这些都是需要在实践中不断体会和练习的，在有意识的刻意练习下，持续总结、进步。
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