导读：具备项目管理思维，采用项目管理的形式，是实现培训管理工作卓有成效的一条重要途径。那么，如何才能像项目经理一样做培训呢？
作者｜虎叔高博
来源｜Training微聊斋
（ID：holygoals）
3892字 | 9分钟阅读
要像项目经理一样做培训：
首先，对于项目管理的基本理论和知识架构有一个较全面的了解。
其次，掌握项目管理的核心的工具、技术、方法。
再次，理解项目管理不仅仅是一种管理技术，更是一种系统管理的思维方式。
最后，通过不断的实践将项目管理思维及方法运用到培训管理中，积累形成项目管理在培训领域的行业应用。
那如何用项目管理的方式来具体操作培训管理工作呢？对应项目管理的过程（启动、规划、执行、监控与收尾），我们来对培训项目管理的关键内容做一个框架性的分享。
培训项目启动——不随便
“好的开始是成功的一半”，关注启动就是为最终的成功打下了坚实的基础。否则，你的项目可能启动时就动力不足，甚至已经失败了。
对培训项目干系人进行管理
所谓干系人，也就是我们通常所说的利益相关者。一方面，干系人会受到项目结果的影响；另一方面，干系人也会对项目结果施加影响，为了保证培训项目结果的达成，就有必要对干系人进行管理。
培训项目干系人管理的本质就是基于对干系人期望的了解来尽可能满足其需求，减低其对于项目的干扰，发挥其对于项目积极的影响，从而使项目得以顺利实施并完成。
事实上，由于没有处理好干系人管理的事项，是很多的培训项目失败的重要因素之一，而绝大多数的培训管理者并没有意识到这一点。
干系人管理包括干系人识别、干系人分析和干系人沟通管理等方面的内容。
培训项目启动的条件
培训项目的启动需要具备一定的条件。如果启动了错误的项目，那项目在启动时可能就已经注定了失败的命运。
因此，在项目启动时需要考虑以下问题，例如：
是谁发起的项目？——发起人影响力越大，项目就越需要被重视。
为什么要发起这个项目？——是要解决什么问题，提升业务收益，落实战略需求，还是其他原因？
造成现状的原因是什么？——分析问题的根源。
这是可以通过培训解决的问题吗？——如果不是，就不具备启动项目的条件。但可以提出非培训的解决建议。
项目在资源、预算、技术等方面是可行的吗？——如果不行，也不具备启动的条件。协商其他解决方案。
期望培训达到什么结果？——明确项目的目标和可交付成果。
项目启动会
不少的培训管理者认为，培训项目的启动会主要是为了体现一种仪式感。但在项目管理中，启动会被认为是一个重要的环节。项目启动之际，即以这种广而告之的形式向组织内外部通告项目的开始及相关情况，因此有必要在这环节邀请重要干系人出席启动会，建立起良好的合作基础。
培训项目可以借鉴这种方式，特别是重点的培训项目都应采取项目启动会的方式来正式启动。
培训项目计划——讲套路
对于计划的重要性，再怎么强调都不过分，因为计划是管理的基准，没有计划，也就无法对过程施加控制。但是在很多情况下，我们却由于各种原因而草率应付项目计划的过程。
所谓在进行计划时“讲套路”，就是要注意它的基本方法。一是培训的需求管理，二是对项目工作进行分解，三是培训计划要考虑的内容。
培训项目的需求管理
我们这里强调的是需求管理，而非需求调查，就是因为需求调查远非需求管理的全部。要做好培训需求所涉及的工作，就有必要从整个需求管理的角度来看问题。
它包括了对培训关键干系人的需求分析、需求调查与数据分析、需求报告和确认等内容。
“培训关键干系人的需求分析”让我们理解不同干系人群对于培训的基本期望而不违背。
“需求调查与数据分析”就是我们常说的需求调查的部分，但切记不要狭隘将其仅看作需求调查问卷的形式。
“需求报告和确认”强调就培训需求与各方达成一致，并获得各方认可的重要性。
对项目工作进行分解
当一个苹果太大时，用刀切成小块就容易吃。如果把苹果看作是一项工作，那么这把切苹果的“刀”就是工作分解结构（WBS）。运用它，我们可以把一项复杂工作分解为多个更小且更易管理的事情来做。
需要强调的是，工作分解结构是项目管理中的核心工具，工作分解是项目计划的基础。
培训计划要考虑的内容
在编制培训计划时需要考虑诸多的内容和因素，包括但不限于：
是基于岗位能力，还是基于问题解决？
什么形式更加适合？
时间及进度如何安排？
培训经费怎样分配？
培训预算控制在什么范围内？
有哪些资源可以利用？
可能出现什么风险？如何管控？
有什么限制和约束条件？
培训项目执行与监控——盯要点
如果计划是告诉我们如何正确地去做事，那么执行和监控就是告诉我们，如何按照计划的要求去正确地做事，并保证一直在正确地做事。
培训也是需要营销的
培训计划做的再好，没有良好的组织环境来配合和支持其实施，也只是水中月、镜中花。营造支持培训的组织环境，离不开对于培训工作的营销。
笔者认为，在营销培训时应该首先搞清三个问题。
1. 对谁营销？——搞清楚营销的对象
培训营销主要针对三类人：老板和组织高层、中层和学员主管、学员。
2. 营销什么？——弄明白营销的内容
营销的内容一定是符合相关干系人基本需求与期望的信息。只有这样，营销对象才有意愿接收传递给他们的信息，才有可能被营销的内容所影响。
3. 营销的策略——不同人群不同策略
营销的策略可以分为两类。一类是针对整个组织的整体营销策略，一类是针对不同干系人人群的个性化营销策略。比如，针对老板和组织高层的营销策略，针对中层和学员主管的营销策略，以及针对学员的营销策略。
培训需求的变更管理
不要期待，计划做好就会一切按照计划百分百进行。俗话说，计划不如变化快。变化是由于事物中所存在的不确定造成的，而不确定性是无法消除的，因此有计划就一定会有变化。项目管理的一个核心思想就是管理过程、掌控变化。
笔者在《培训管理者的实践》中指出，“培训需求的变更并不可拍，可怕的是对于需求的随意变更”。所谓随意的变更，就是我们没有建立起控制培训需求变更的管理流程，对于变更没有施加任何管理的手段，只是放纵其随意发生。
要加强对于培训过程的控制，建立培训需求变更管理的流程必不可少。
培训项目的质量控制与保障
项目管理中衡量目标实现有四个维度，即范围、时间、成本和质量。因此，要做好培训项目管理，达到项目的质量要求也是至关重要的。
要控制和保障培训项目的质量，笔者认为，首先要厘清“教”与“学”的关系，即哪个才是影响培训质量的关键因素。否则，我们只是把精力聚焦于次要问题的解决上，因此不论做了多少努力，对于质量改善并没有根本性的影响。
其次，要找到控制和改进质量的入手点。影响培训质量的因素有哪些？（如学员、培训管理、培训师、组织环境、培训机构等）针对每一个点可以采取哪些方式来保障质量？
第三，改变对于培训执行链的认识。观念决定行为。目前大多数培训管理者对于培训执行链的认识基本是“需求调查+培训实施”。所谓的“培训实施”就是选课、选讲师、组织授课。上完课，培训项目就结束了。
在此认识下，培训质量主要体现在教学效果和学习测试的评分上，也就是评估“教”得如何和“学”得如何。它与企业对于培训质量的根本要求——是否能学以致用并不相符。
这也就是为什么我们的培训项目评估分数还不错，但企业却并不买账的原因了，因为所谓的“培训质量”只是停留在“教”与“学”的层面上。
笔者认为，要真正保障培训的质量，达到培训效果的转化，首先应该将对培训执行链的原有认识——“需求调查+培训实施”转变为“训前执行+训中执行+训后执行”。
“训前执行”，即需求管理与培训解决方案；
“训中执行”，即授课与教学管理（教务管理+学习监控+授课监控）；
“训后执行”，即采取切实的手段去推动培训效果的转化。
只有观念改变了，才会认识到“训后执行”的重要作用。
推动培训效果的转化
一个培训项目是否能否带来真正的价值，不在于它的课堂效果是否良好，而在于学员是否能够在工作中运用所学的知识、工具和技能，从而使行为发生改变，最终能够对组织业务结果的改善发生积极的影响。
但我们绝大多数的培训项目都是以课堂教学的结束为结束的，以柯式一二级评估结果为其项目评价，培训项目的运营工作聚焦于培训课程的组织和实施，被动甚至主动地放弃了效果转化的推动工作，造成了所知所学和所用所做之间的断层。
笔者认为，推动培训效果转化的“秘诀”从根本上讲就一个字——“做”，把培训效果转化当成一件与其他经营管理活动同等重要的“正事”去推动。但遗憾的是，绝大多数组织对这一问题的重视更多地体现在“嘴”上，而非“手”上。
事实上，我们无法期待培训效果的自然转化。没有相应的管理手段，就不可能出现相关的管理结果。
培训项目收尾——勿简单
不要把培训项目的收尾视为一项简单随意，甚至是可有可无的工作。“行百里者百九十”，重视收尾环节的操作，就是让我们不会倒在距离成功的最后一步上。
培训评估与总结
评估是对项目目标的实现做出判断。总结是把项目中的成功经验和失败教训提炼出来，以便在未来的工作中持续改进。
值得注意的是，要让项目评估和总结发挥出管理的价值，就必须掌握：如何科学合理地设计评估表，来准确地评估培训的效果？如何总结项目并编写项目结案报告来呈现项目成果？
收尾操作的细节
在收尾过程中，我们很容易忽略一些操的作细节，比如：
对项目团队成员绩效进行评价
组织项目庆功会
论功行赏
向各方干系人通告项目结束，并表达谢意
……
培训项目的知识管理
项目管理遵循的是PDCA的原则，注重过程管理与持续改进。
笔者认为，可以纳入培训项目知识管理范围的工作内容包括且不限于：
培训工作的流程管理
培训文档的模板管理
版本管理
培训档案管理
内部案例整理与归档
问题管理
……
通过培训项目的知识管理，可以帮助我们“走老路，但不犯老错”。
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