一、识别生活中的诱因
1.选择一个你正在追求的目标。比如，减肥、做更有耐心的家长、在急躁的人群中保持坚定自信，等等。
2.列出影响你表现的人和环境。不要把所有诱因都罗列出来，那样得有成百上千种。找准一两种有关某个特定目标的诱因就行。然后判断它是激励性的还是打击性的，是有效的还是无效的。
3.把这些诱因标入矩阵中，看看你在什么位置。如果你还没有实现目标，这个简单的练习可以告诉你答案：你花了太多精力在你想要的事物上，对你需要的事物却投入不足。
✔这个测验的目的是：第一，让我们对某些诱因有更加深刻的洞察；第二，帮助我们把诱因与行为的成败直接联系起来。
二、“情境领导”的运用
领导需要调整自己的风格来适应员工不同的准备度。准备度不但会因人而异，还会因任务而异。适应不同情境的需求，这就是“情境领导”。在“情境领导”理论中，对待员工的风格有四种：
1.指导式领导风格
适用于需要大量明确具体的指导才能完成任务的下属。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后把一步一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事做完都讲清楚。这主要是一种单向沟通，员工的反馈很少。
2.教练式领导风格
适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后征询他的意见：“你有什么想法，克里斯？”
3.支持式领导风格
适用于有足够能力但缺乏独立完成任务信心的下属。这种风格的特点是发挥下属的创造性。这时领导或许会说：“克里斯，任务是这样的，你觉得应该怎样来完成它？我们一起来讨论讨论，有哪里需要我帮忙的吗？”
4.授权式领导风格
适用于动力、能力和信心都很高的下属。他们知道应该做什么、怎么做，能够自主完成任务。这时领导或许会说：“克里斯，这是我们的安排。你的工作记录很棒。如果我能帮上忙的话，尽管开口。如果帮不上的话，那就多辛苦你了。”
✔这四种风格并无高下优劣之分，每一种风格都适用于特定的情境。
✔情境领导的规则或许也适用于成年人自主改变行为习惯的情况。如果我们每个人体内的计划人都像高效能领导一样，在任何时候都能审时度势，采用恰当的管理风格对待下属，结果会怎样呢？这只需要两个步骤：权衡需求，选择风格。
三、自控的小方法
✔彻底的自控，有时只需要一张小卡片。
我们的解决方案是用小卡片，每次开会的时候，伦尼都把卡片放在自己面前。这样伦尼体内的计划人和行动人就实现了同步。
四、预测你所在的环境
确认了环境对我们的强大影响之后，预测就是我们必须做的。它包括三个相互联系的步骤：预判和准备、回避、调整。
1.预判和准备：看似友好的环境最值得警惕
我们的大部分时间都是微不足道的小时刻，这时候我们不会思考环境和自己的行为，因为我们没有把这种情况和任何重要结果联系起来。讽刺的是，这些看似友好的环境，却是最值得我们警惕的。如果我们对环境中可能发生的事有所准备，那什么情况都有可能发生。
2.回避：你无须接受太多挑战
避免做出不想要的行为，我们就要回避最容易出现这些行为的环境。
3.调整：当你极度渴望改变时
只有当我们极度渴望改变，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教练）指点时，我们才会进行调整。
一个简单问题诱发的简单回应，在一个环境里是恰当的，在另一个环境里可能就是完全错误的。
五、设计你的改变之轮
要解决一个问题，你必须先承认它存在，还必须知道你自己手里都有哪些选择。
为了成为自己想成为的人，需要理清的两方面：积极—消极轴，代表帮助或者阻碍我们的因素；改变—保持轴，代表我们想要改变或继续保持的行为。因此，在追求任何行为习惯改变时，我们都有四个选项：改变或保留积极因素，改变或保留消极因素。
改变之轮
1.创造：行为习惯改变中最迷人的
当我们想象自己变得更好时，会把“创造”看作一个激动人心的过程。我们是在创造一个“新我”。创造的困难之处在于我们需要亲自选择然后行动，而不只是作壁上观。我们总有机会创造更好的行为，我们所需要的，只是大胆地想象一个全新的自我。
2.保留：不断进步
我们需要全心反省，找出哪些习惯对我们有益，并克制自己不要为了新的、不一定更好的做法抛弃它们。保留一种宝贵的习惯，就意味着我们可以少做一些错误的改变。
3.消除：给创造腾出空间
消除是我们最释放自由、最具疗效的行动，但是我们不愿意这样做。真正的考验在于，我们需要消除一些自己喜欢做的事情——那些事情表面上不会伤害我们的职业生涯，我们甚至可能会相信它们是有利于我们的。
4.接受：当你缺乏改变的能量时
创造是革新、冒险和尝试，在公司里打造新的利润中心；保留是不要丧失对核心业务的关注；消除是关闭或出售不合适的业务。
当我们无力改变时，接受是最宝贵的。然而，我们的“无力”恰恰是我们最不愿意接受的，在这种时刻，我们非常容易做出一些损害自己利益的事。
六、4个绝招和6个积极问题
作为教练，我有以下四个绝招。这些绝招的神奇之处在于，它们能有效激发他人恰当的行为，而且很容易做到。
①道歉：只有最铁石心肠的人才不肯原谅承认错误的人。道歉是改变行为的开始。
②求助：很少有人会拒绝你真诚的求助。求助能维持改变的过程，让它继续前进。
③乐观：不仅在内心感受快乐，还要把快乐表现出来。乐观的人相信世上无难事，人们自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的领导。乐观让改变的过程成为自我实现的预言。
④提出积极问题
以下是我提出的6个积极问题，以及选择它们的原因：
1.我今天是否尽最大努力去设定明确目标了
有明确目标的员工比没有明确目标的员工投入度更高。如果你没有明确的目标，不妨扪心自问：“我是否全身心投入了？”接下来的问题就是：“全身心投入做什么呢？”
2.我今天是否尽最大努力去实现我的目标了
我们不仅需要特定的目标，还需要看到我们在不断接近而不是远离目标。
3.我今天是否尽最大努力寻求人生意义了
寻求人生意义是我们自己的事，不要让别人来为我们代劳。这个问题给我们提出了挑战，不论做什么，都要更有创造性地去寻求人生意义。
4.我今天是否尽最大努力追求快乐了
快乐与人生意义是相辅相成的，这两者缺一不可。如果员工汇报说他们很快乐但是他们的工作没有意义，他们就会感到空虚，好像他们只是为了玩乐浪费自己的生命。另一方面，如果员工认为他们的工作很有意义但是不快乐，他们就会有种类似殉道者的感觉，不愿意继续留在这样的环境里。
5.我今天是否尽最大努力构建良好人际关系了
“得到好朋友”的最好方法，就是“做一个好朋友”。
6.我今天是否尽最大努力全身心投入事业和生活了
要想增加我们的投入度，我们必须问自己是否尽了最大努力去全身心投入。
七、设计你的每日问答
每日问答
✔你的每日问答应该能够反映你的目标。
✔你可以用ABCD来给自己的努力程度打分，也可以用1～100分或者0～10分打分。除此之外，你需要考虑的问题只有一个：我能否坚持这个问答清单？我是否愿意每天晚上来回答它？
八、三思而后行
在我们对诱发环境产生高傲的、嘲讽的、评判的、好辩的、自私的反应之前，三思而后行可以创造一个时间差。这个时间差让我们有机会去思考一种更加积极的反应。
它能提醒我们：我们所处的环境每天都会诱惑我们很多次，让我们卷入一些毫无意义的小争论。而我们对付它们的最好方式，就是什么都不要做。
三思而后行可以教你一个最简单的“成本—效益”分析方法：这个决定值不值得去为之战斗？如果你的答案是否定的，那就把决定抛到脑后；如果你的答案是肯定的，那么，冒着大风险为信仰战斗，是一件无比满足甚至是快乐的事情。
九、每日问答的其他用法
1.测验法
把每日问答改造为一次测验，这个过程需要我们为自己的努力打分，提醒我们时刻保持自我警觉。
例如，想象你必须参加一场一小时的会议，这场会议无聊透顶，简直就是在浪费时间。
现在想象一下，假如在会议结束的时候进行测验，提问你四个有关这一小时的简单问题：
我是否尽最大努力追求快乐了？
我是否尽最大努力寻求意义了？
我是否尽最大努力构建积极的人际关系了？
我是否尽最大努力全身心投入了？
如果你事先知道要进行这个测验，你会有哪些不一样的做法提升你在这四个问题上的分数呢？
我曾向数千名高管提出这个问题。以下是一些有代表性的回答：
我会以积极的态度参会。
我不会等着别人把会议开好，我会主动把会议变得有趣。
我会尝试以某种方式帮助发言者，而不只是在心里批评他。
我会准备几个好问题来开会。
我会尽量让自己在开会过程中学一些有意义的东西。
我会努力和其他参会人员构建积极的人际关系。
我会认真开会，把手机放在一边。
每个人都能说出一些好答案。这就是事先知道要测验所带来的激励效果。它让人们在一场无聊会议的环境中坚持与自己做斗争。它让你对自己的行为高度警觉。
这是我激进的建议：从现在开始，每次开会都要假装会后会接受这样的测验！
测验通常是一种事后行为，先看表现，再打分。这种假装自己要接受测验的结果，倒转了这个顺序。你在参加这项测验时，也早已用自己的行动准备好答案。
2.“每小时问答”法
把每日问答调整为每小时问答，就是一个强大的规划，帮助我们活在当下。
例如，当你需要招待朋友时，准备一个每小时问答——“我是否尽最大努力招待我的朋友了？”。设置每小时提醒自己考虑这个简单的问题，规划越简单，我们就越能坚持下去。
✔每小时问答是为短期游戏准备的，适合在某段时间里，我们需要严格的自律来约束我们的行为的时候使用：
第一种是可怕的事件。这包括所有激发我们悲观心理和无心之过的环境。
第二种情况是人。那些因为他们的性格和行为干扰我们的人。
十、保持积极状态的两个目标
✔第一个目标——留心
留意我们周围发生的一切。
✔第二个目标——投入
我们不但要留心周围的环境，我们还要积极地参与其中，在大多数情况下，投入是最值得钦佩的生活状态。它高尚、又令人愉快，值得我们引以为傲，也值得我们享受。
✔只要认同留心和投入的必要性，我们就可以强烈地感受到环境对我们的影响。
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