连续两天清晨五点早起，重读《卓有成效的管理者》
第3章 我能做出什么贡献
有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。
关注贡献是在以下三个方面取得有效性的关键：自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；管理工具的使用，诸如会议或报告等。
思考“我能做出什么贡献？”这个问题，就是探询这份工作当中尚未得到发掘的潜力。就许多职位而言，如果把能做的贡献充分发掘出来，过去取得的那些绩效纵然辉煌，相比之下也会黯然失色。
“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”问这个问题的人，实质上是在问这些问题：“我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？”
专注于贡献的管理者还会激发其他人的自我发展——包括上司、同事和下级的自我发展。他根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准。同时，这些标准要求人们追求卓越，要求人们志存高远、目标宏伟，做意义重大的工作。
第4章 让长处富有成效
有效管理者会让长处富有成效。他知道，不能寄望于短处。要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在。让长处富有成效是组织的独特目的。每个人都有诸多短处，组织当然不可能帮助人们去克服短处，但可以让这些短处变得无关紧要。组织的任务就是把各人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。
其实，每个人的生活和工作都会受到某些严重的限制，但就算我们面临某些限制，也总能找到一些重要而有意义的事去做。有效管理者会主动寻找这样的事。如果从“我能做什么？”这个问题出发，几乎总能找到很多可以做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。
人们很早就注意到，运动场上每有新记录诞生，就会给全世界运动员的成绩打开新的进步空间。例如，人类奔跑1英里的时间曾经多年没有短于4分钟，但在罗杰•班尼斯特突然打破记录之后，很快全球各个田径俱乐部的普通选手也能接近这个昔日的世界纪录，优秀选手则开始突破这个4分钟难关。
在人类的各个领域，领导者与普通人之间的差距常常固定不变，如果领导者的绩效突出，普通人的也会随之高涨。有效管理者知道，提高一个领导者的绩效，要比提高一群人的绩效容易，因此他会确保为领导者岗位找到合适的人，让这个真正拥有长处的人去领跑，取得杰出的成绩。这总是要求管理者专注于人之所长，不介意人之所短，除非这些短处妨碍其发挥长处的作用。
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