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康奎是某研究所的项目经理，带领项目团队在客户现场进行项目的正式验收，一个问题的发生导致验收测试只能暂停。初步分析后，康奎意识到这是一个方案设计的重大失误导致的。

该项目只是一个大系统的分系统，对客户很重要。

康奎赶紧电话通知研究所领导：“领导，出事了！放大器增益指标不够，功率只有……”

“不要跟我说这么多，现在怎么办？”所领导打断了他的电话。

做工程师时经常被领导表扬的康奎最近有一种感觉，所领导好像害怕接康奎的电话。

作为项目经理，遇到问题首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案，比如：

进度是否会拖期？

成本是否会超支？

质量是否会变差？

有没有人能解决这个问题？

可能的解决方案是什么？

如果团队解决不了，能否找到外部资源？这些资源在哪里？

如果需要领导出面，需要领导解决什问题？

作为项目经理，必须跳出问题细节的泥潭，从业务、管理、团队、计划、资源协调等层面对项目进行控制。你需要做到每一个工作都有人在做，但不一定都是你在做。

在全国讲学多年，一个问题常被问到：“向上司汇报项目工作时要谈细节吗？”这问题，我没有找到统一答案。但是，我给你的建议是：把项目经理该汇报的上述问题汇报清楚是必需的，领导关心的细节补充上。

道理很简单：你不是老板，是否过问细节是他的权力。如果需要，你可以对领导进行MBTI分析。当然，你还必需明白一个事实就是“领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度”。慢慢体会吧！

请记住：“适应而不是改变他人。

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