上周末，参加了公司组织为期2天的以人为本团队管理培训，正好场地就是我儿子百天举行活动的厅，挺巧的，背靠独墅湖，阳光明媚。

感受比较深刻的几点
（1）每个人都会被需要
（2）最难改变的是别人
（3）最难认清的是自己
（4）让别人帮助做事，前提是取得认可
（5）会议是比较不错的管理方式
（6）找人、用人、留人和培养人的策略
（7）哪些人值得培养
（8）哪些人需要培训

1.0每个人都会“被需要”

• 人是社会动物，在不同的组织里，如公司、学校、家庭，都在扮演不同的角色；
• 认清人的本质，是进行管理的第一步；
  -照顾到每个人成员的情绪，表达其是重要的一环，也许你自己觉得很普通，但是对方则不会这么认为。

2.0最难改变的是别人

• 每个人都是独立的个体；
• 个体间的合作、协同是通过认同而建立起来；
• 而认同则是通过平时中自己传递出的各种信息而得到，比如友好、信任、耐心、专业、感染力，再加上职位上赋予的潜在影响，而塑造成的影响力；
• 团队合作是把一个个个体通过目标进行串联，通过分配形成协同，通过影响力产生信任，然后才能完成后续的高绩效。

3.0最难认清的是自己

认清自己的前提是能公正、客观的评价自己，大家都知道人是不能被改变的，只能被影响，基于此要要想影响别人，认清自己，首先需要知道自己想要什么、别人想要什么，基于对方的意愿进行，而不是我认为你需要，我认为你弱，你需要提升。
作为基层管理者，或者刚晋升为管理者的人，切记，切记~！
作者，在前年的团队管理中，就犯过类似的错误，认为自己是专家，对曾经的下属说你需要怎样，必须怎样，其实对方内心的潜台词是我不想学，我不需要学，因为工作对我来说仅是一份工作，我的工作外收入已经可以让我活的很舒服。。。。

4.0让别人帮助做事，前提是取得认可

同样，取得别人的认可，是做事的前提，认可一般会通过以下三方方面来获得：
（1）在生活方面，感同忍受，经过在一起的各种活动，让对方能知晓你的情况，习惯、脾气、态度及三观等，通过你获得帮助和赞同，久而久之，你们俩的习惯和观念就进行了磨合，经过交流、争论、分享让双方的观点得到磨合，在这个过程中双方都会妥协和一致，进而形成了平衡，也就是相处久了，大家会对脾气，夫妻生活久了会越来越像的原因。
（2）在工作方面，相对于生活工作是目标和结果导向，这个过程中相对功利性强些，工作的认同，也许来自生活上的影响，也许是来自职位上压力，还有公司重视程度等，也许个体的内心不是十分认同，但是基于获得利益也会去配合，记住在工作的认可是分等级了，最高的是信仰，这种来自最高精神层面的高度融合；
其次是，认可，在一定层面上达成认同和平衡，虽然偶尔有争论，但在总的目标是是一直的，争论的只是执行的手段和方法；
最后是配合，虽然我不认同，但是我也会配合，因为配合做好了我也能获得一定的好处。
（3）在学习方面，是授业解惑的过程，所以只要你在某个领域是专家，对于不懂的人且有需要对这个领域进行了解，这个情景下，他会对你进行高度认同，当然随着他的了解和认识后，也会逐渐形成他自己的观点，在这个时候认同就是相对的了，不过因为第一授业者是你，多多少少还会带上初识的影子。

5.0会议是比较不错的管理方式

作为新任领导，也是低调任或者胜任，让你的团队成员了解你，认可你是第一要务，在这个过程中，除了单个成员的间的熟悉之外，会议也是比较好的手段；
特别是上任的前3个月内，要进行密集的会议，3个月后则可以考虑把一些会议常态化、制度化；
作为刚上任的领导，第一次会议很重要，在第一次会议上，可以借鉴的经验和技巧如下：
（1）让会议的每个人都清楚知道自己要干啥，比如第一次会议主题是相互认识，还是解决问题，如果是相互认识，则需要大家能坦诚不公的介绍自己；
（2）会议第一发言人很关键，要么是很重视他，要么就是需要他来支持你，所以选好第一个发言人也就为成功完成一次会议做好准备；
如何选择好这个第一个发言人呢，以相互介绍为例，如果之前有认识、了解的渠道 这就是一个比较好的切入点：
比如有人是你同学、曾经合作过，可以先介绍下这个情况，比如说张三，是我的大学同学，他应该了解我，我们曾经怎么样，这样张三就可以接着你的说的情况来进行介绍了，可以是先介绍他自己，也是为后续的介绍形成了基调；
如果是业务合作过，则可以说 张三，我们之前在某个项目上合作过，等情况
（3）营造合适的开会氛围基于开会的情况，需要随时塑造氛围，可以是轻松的，也可以是严肃的，视情况而定
（4）实时总结和安排，让大家有目标，清晰会议纪律。

6.0找人、用人、留人和培养人的4个关键策略

团队的管理，其实就是找人、用人、留人和培养人的过程；
作为团队负责人，在组建和接受团队时首先要进行团队的盘点；
知道团队要什么、有什么、缺什么以及怎么补充；
知道团队所需要的核心成员和核心技能是什么，怎么分配、怎么提升；
知道团队当前哪些人是高绩效、哪些人是高意愿、哪些人需要提升，且让被提升的认可自己需要提升。
找人，不光是HR的事情，也是公司高管和用人部门的事情，如果是中高级人才，需要高层来定调（战略、文化）；
用人，用长处，基于核心技能来每个人的长处得到发挥，基于梦之队的9个角色，知晓每个团队所具备的角色，有套测试题，下期来讲。
留人，就是绩效考核和激励，人的工作不是一成不变的，他会经历，新鲜、平淡、迷茫、麻木的过程，在每个关键节点需要及时引导和给出新的方向；
培养，则是首先知道哪些人值得培养，哪些人需要培训，弄清楚这两个很关键。
培养的是接班人，培训的是提升技能和战斗力，虽然 接盘人会接收培训，但接收培训不只是接班人的专利。

7.0哪些人值得培养

值得培养的人，首先是忠诚的人，对团队、对公司忠诚；
值得培养的人，其次是高意愿的人，愿意和团队、公司一起成长、努力和奋斗；
值得培养的人，再次还是绩效不错的人，结果导向，只有具有相对合适的结果，培养才会有意义。

8.0哪些人需要培训

分清楚培养和培训后，再来说说培训，培训是提升技能的一种手段；
接班人和低绩效者都需要进行培训；
培训是针对某个技能、现象而进行，如制作PPT、用量处理流程等培训。