早年，乔治·罗伯茨与亨利·克拉维斯成 为好朋友。后来，他们一起创立了KKR公司， 正式把收购作为一种赢利的商业模式。多年 来，他们在公司并购方面以四两拨千斤的智 慧，完成了许多商业案例，在过去的30年当 中，KKR累计完成了146项私募投资，交易总额 超过了2630亿美元。
私募资金毕竟不是长远之计，完成多项收 购后，以及收购的后续整合都需要资金的支持，但KKR的资金链已经出现了严重的断裂危 机，如果再不能上市筹资的话，那乔治·罗伯 茨只有眼睁睁看着KKR变成一个资金链崩裂的 经典案例了。
乔治·罗伯茨虽然善于收购，但却不善于 对财务进行管理，如果管理得当，也就不会造 成资金链的危机产生。
财务管理的核心内容就是研究公司对资金 的筹集、计划、使用和分配。强化对资金的管 理，需要在以下几个方面做好工作：
①加强资金的预算管理。
对资金的预算不 仅要控制支出，更重要的是使公司获得最佳生 产率和获利率。通过对公司现金流量实施收支 预算管理和资金预算管理，并通过资金的预算 管理和资金动态管理，把握好资金的流量流 向，在资金的运用中做到事前有规划、事中有控制和事后有分析。通过利用资金预算管理的 手段，提高资金管理水平，最终实现公司的自 我控制。对于资本预算管理，需要强调的是， 合作是至关重要的前提条件，要充分注意做好 不同职能部门成员之间、上下层管理人员之间 的相互合作，确保预算方案有利于公司价值最 大化的财务目标。
②为保证资金的高效周转，财务部门要对 公司资金统一管理、集中调度、高效使用。进 一步完善现有资金调度中心的资金统管形式， 内部资金调用应模拟银行结算。
③协同公司用好资金，保证重点工程的需 要，提高资金使用效率。资金调度中心要建立 投资可行性研究决策机制，加强对资金的动态 管理，树立资金的时间价值观念，帮助公司用 好用活资金，加速资金周转，使资金的流量、 流向都得到最合理的配置。
④在保障公司建设资金的供应时要紧密结合其特点，充分利用折旧资金来源，并配合投 资的回收期进行银行贷款，降低资金的使用成 本。
⑤对临时性流动资产主要运用临时性负债筹集资金满足其资金需要，对于永久性流动资 产和固定资产则主要运用长期负债、自发性负 债和权益资本满足其资金需要。
公司管理要以财务管理为中心，财务管理 则要以资金管理为中心。
很久以前我就学会了如何放手管理。你不 能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯 一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好、 更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要 随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们 设定方向，然后，你就可以走开了。 ——约翰·钱伯斯
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